zoeken binnen de website

Vier cruciale dilemma's

Verslag van de tweede bijeenkomst (6 november 2013): Ketenregie en -inrichting

door: Peter Mom | 13 november 2013

Een keten succesvol maken is volgens ‘master-van-dienst’ Cor Franke vaak meer een kwestie van cultuur en gedrag dan van afspraken en procedures, die meestal wel geregeld zijn.

Cor Franke, Elke Buis

Na de eerste bijeenkomst, die liet zien dat over ketensamenwerking uiteenlopende opvattingen bestaan, maakte ook de tweede avond dat duidelijk. Cor Franke laat zich bij het besturen van ketens primair leiden door de ketendoelstelling en niet, zoals Jan Grijpink de eerste avond als diens leidend beginsel aangaf, door een dominant ketenprobleem. Franke, sinds augustus gedelegeerd opdrachtgever modernisering GBA, was eerder als bestuurder betrokken bij de keten voor werk en inkomen en daarnaast vanaf 2007 verantwoordelijk voor het werkend, stabiel en robuust krijgen van de loonaangifteketen (werkgevers-Belastingdienst-UWV). Een keten succesvol maken is volgens Franke vaak meer een kwestie van cultuur en gedrag dan van afspraken en procedures, die meestal wel geregeld zijn.

Met Grijpink ziet Franke spanning tussen samenwerking van ketenpartners en hun autonome positie als kernprobleem. Hij schetste vier dilemma’s en noemde deze cruciaal, omdat je ze moet oplossen wil je de keten kunnen besturen. Allereerst de organisatiedoelstellingen, voor het realiseren waarvan het management verticaal stuurt, versus de ketendoelstellingen, die horizontaal verbinden vereisen. Dat stelt betrokkenen voortdurend voor de vraag of ze de belangen van hun manager dan wel hun samenwerkingspartner dienen. De oplossing is een open gesprek hierover, open in beide richtingen, waarin alle relevante belangen op tafel komen, en naast nemen bereidheid tot geven.

Als tweede dilemma noemde Franke de afwezigheid van een dominante partij in de keten. Althans als het een keten in de publieke sector is. In de private sector is de áánwezigheid daarvan juist een kenmerk. Er is dus geen baas. Het besturings- of overlegmodel moet zich daarom uitstrekken over de grenzen van de afzonderlijke ketenpartijen heen en omvat alle niveaus: strategisch, tactisch en operationeel. Een onafhankelijke ketenmanager is noodzakelijk om ketenbelangen op bestuursniveau aan te kaarten.

Uitkomsten van ketensamenwerking zijn gezamenlijke resultaten en veelal niet te claimen door afzonderlijke organisaties. In dit derde dilemma komen resultaten ook niet altijd terecht bij wie de meeste inspanning levert. Gemeenschappelijke doelen formuleren en samen rapporteren bevorderen dat de resultaten op alle partners afstralen. Verder moet je in ketens niet denken vanuit een klant-leverancierrelatie. Die nodigt aan de klantkant uit tot achterover leunen en afwachten tot de ander met iets komt. Bedoeling is juist dat alle ketenpartners actief zijn.

Nummer vier: samenwerken is vrijheid inleveren. Ketenpartners kunnen niet zo maar doen wat ze willen, maar moeten daarentegen rekening houden met het effect van hun handelen op elkaar en op elkaars processen. Zo zal de ingebruikname van een nieuwe softwarerelease moeten worden afgestemd in de keten.

De praktijk
De casus (kennispartner: Be Informed) werd in deze ketensessie gepresenteerd door Elke Buis, programmamanager informatievoorziening Hervorming Langdurige Zorg (i-HLZ) bij het ministerie van VWS. Met SZW nam VWS het initiatief om ‘Regelhulp’ te ontwikkelen, samen met onder meer UWV, CIZ, VNG en SVB. Opgezet als aanvraagvoorziening heeft het zich ontwikkeld tot wegwijzer voor de klant van zorg en ondersteuning. Buis noemde enkele ‘lessons learned’. Zoals dat vasthouden van het klantperspectief is aan te raden: het helpt bij het vinden van een ketendoel en -aanpak. Verder zijn verbinders van groot belang en binnen elke organisatie nodig. En een keten in de publieke sector mag dan geen baas kennen, Regelhulp was met SZW en VWS allerminst baasloos en had er zelfs twee, wat niet bevorderlijk was voor voortgang en resultaat.

Sinds begin 2012 is het Platform Informatievoorziening Zorg en Ondersteuning (IZO) actief, met een groot aantal betrokkenen die zich richten op het signaleren van kwesties op het terrein van Awbz, Wmo en Zvw, en op onderlinge afstemming. Uit de presentatie van Buis bleek dat het nog wat zoeken en tasten is bij de informatievoorziening voor de hervormde langdurige zorg, maar dat het niettemin is gelukt om door openheid en informele ketensamenwerking een heel eind te komen. Dit heeft in korte tijd geleid tot een toekomstbeeld informatievoorziening 2016 en tot een stevige vertrouwensbasis voor uit te voeren projecten.

De informele aanpak verleidde Franke tot de met waardering uitgesproken kwalificatie ‘gideonsbende’. Buis’ reactie op diens vier cruciale dilemma’s zag er als volgt uit. Op verticaal sturen tegenover horizontaal verbinden: “Vertrouwen en openheid werkt, maar VWS heeft wél belangen.” Op het ontbreken van een dominante partij: “Stiekem is VWS toch vaak de baas als het erop aankomt.” Gezamenlijke resultaten laten zich niet toeschrijven aan aparte organisaties: “Groepsgevoel en benadrukken van ieders bijdrage.” Tenslotte de praktische vertaling van de begrensde vrijheid en rekening houden met partners: “Samenwerken met verbinders, die doen het graag.”

iBestuur academie is een samenwerking van iBestuur magazine en de Informatiemanagement Academie van PBLQ/ HEC. Kennispartners: Be Informed, Everest, CGI, IBM.

tags: ,

Reactieformulier

De met een * gemarkeerde velden zijn verplicht. U ziet eerst een voorbeeld en daarna kunt u uw bijdrage definitief plaatsen. Uw e-mailadres wordt niet op de site getoond. Reacties zonder achternaam worden verwijderd. Anoniem reageren alleen in uitzonderlijke gevallen in overleg met de redactie. U kunt bij de vormgeving van uw reactie gebruik maken van textile en er is beperkt gebruik van html mogelijk.