Afgelopen zomer is door staatssecretaris Raymond Knops van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties de Agenda Digitale Overheid gelanceerd: NL DIGIbeter. Hoe helpt de agenda overheden in het besturen van hun ICT-programma’s? In dit artikel kijken we naar ervaringen uit de huidige IBM-praktijk die daarbij kunnen helpen.
Beeld: Dreamstime
In de Digitale Agenda worden vijf thema’s genoemd waarin de overheid de komende kabinetsperiode resultaten wil bereiken en is per thema een aantal initiatieven genoemd. Tegelijkertijd wordt aangekondigd dat deze agenda per jaar wordt geëvalueerd en eventueel opnieuw geprioriteerd. Dat stelt de overheidsorganisaties voor de uitdaging om hun eigen digitaliseringsbeleid en -programma’s met een vergelijkbare evaluatie-frequentie op te stellen en uit te voeren. Een tweede uitdaging is het balanceren tussen het streven naar een stabiele en betrouwbare overheid enerzijds en de innovatieve en flexibele overheid anderzijds. Deze uitdagingen hebben in het verleden helaas tot problemen geleid die vervolgens resulteerden in media-aandacht, verhitte debatten, een parlementaire enquête en beleidsmaatregelen als het invoeren van het Bureau ICT Toetsing.
In de dagelijkse praktijk van IBM zien we een succesvol instrument dat helpt om dit spanningsveld in te tomen: de sterke en eenduidige regie- of aansturingsfunctie. Bij de grote en complexe programma’s die worden uitgevoerd bij de overheid, maar ook bij andere grote klanten, past IBM deze vorm van regie toe. Deze regiefunctie legt nadruk op de uitvoering; de focus ligt op de executie van ICT-projecten en -operaties, dus op de korte termijn. Periodiek wordt uiteraard wel getoetst aan de langetermijnvisie van de organisatie en de Digitale Agenda. Een voormalig IBM–CEO zei het als volgt: ‘good strategies are long on detail and short on vision’.
Deze ‘uitmuntende regie’ heeft drie kenmerken: ten eerste houdt deze regiefunctie de horizon van projecten en programma’s dichtbij; niet te veel hooi op de vork. Ten tweede maakt men gebruik van uitmuntende data over hetgeen dat geregisseerd wordt; van de juiste Key Performance Indicators. Deze worden continu opgesteld, geanalyseerd en transparant gecommuniceerd. De KPI’s richten zich op voortgang van projecten (cycle time, throughput, backlog size) en stabiliteit van de IT-toepassingen (aantal en aard van problemen en de tijd waarbinnen deze worden verholpen). Ten slotte is de regiefunctie ingericht om de dienstverlening over meerdere partijen te regisseren. Dit is ook bekend onder de term Service Integratie & Management. Het houdt in dat er aanwijsbaar verantwoordelijkheid wordt genomen door één dienstverlener voor een dienst, ongeacht welke en hoeveel onderliggende diensten worden afgenomen en geïntegreerd. Door te focussen op deze drie kenmerken vergroot deze vorm van regie de stabiliteit en voorspelbaarheid van IT.
Maar hoe zit het dan met die andere kant van het spanningsveld: de innovatie? Hoe zorgen we voor een veranderbare, flexibele overheids-ICT? Dit kan bereikt worden door het innovatieproces te integreren in het reguliere IT-beheer. Het kent derhalve dezelfde aansturing, dezelfde focus op detail, KPI’s die afgestemd zijn met de operaties, een gedegen proces van idee tot implementatie en integratie met operationele processen op basis van Service Integratie.
Organisatiebreed
Hierboven hebben we aangegeven dat de juiste regie cruciaal is om te voorkomen dat projecten en programma’s ter bevordering van de Digitale Agenda ontsporen. We hebben bewust in het midden gelaten waar in de organisatie deze regie belegd is. Bij IT? Bij de ketenregisseurs? Of bij een separate organisatie, belast met de uitvoering van het transformatieprogramma?
Digitale transformatie is naast een IT-aangelegenheid, ook een vraagstuk van de hele organisatie. Het continu betrekken van alle belanghebbenden is essentieel voor acceptatie en uitvoering van de verandering. Hiervoor bestaan meerdere instrumenten; al naar gelang het karakter van de digitale transformatie kan bijvoorbeeld het Agile ontwikkelen worden ingezet en worden opgeschaald naar organisatiebrede programma’s (Agile at Scale) met behulp van, bijvoorbeeld, het SAFe model. Andere hulpmiddelen zijn Design Thinking om de ervaringen van de gebruiker beter in kaart te brengen of het inzetten van een Digital Transformation Officer om de Digitale Agenda zo breed mogelijk in de organisatie te sturen.
Daarnaast is het essentieel dat álle belanghebbenden begrip hebben voor de complexiteit waarin veel overheden zich nu bevinden, zowel maatschappelijk, bestuurlijk als technisch. Elke vernieuwing kan een vergroting van die complexiteit betekenen die, op termijn, een blok aan het been wordt van de organisatie en daarna, via de weg van storingen, fouten en media-aandacht, ook de maatschappij en het bestuur van de overheidsorganisatie gaan raken. Het is de verantwoordelijkheid van zowel IT-bestuur én leveranciers als IBM om deze complexiteit te verwoorden naar implicaties voor de organisatie, zodat deze weloverwogen besluiten kan nemen. Een voorbeeld van het besluit tot complexiteitsreductie is het doorvoeren van een verregaande technische standaardisatie op (cloud-)infrastructuur en middleware bij diverse overheidsuitvoeringsorganisaties. Bomen groeien alleen tot in de hemel als de wortels niet aangetast zijn…
De invoering van de Digitale Agenda Overheid is een sterke stimulans voor het verhogen en verbeteren van de digitalisering van Nederlandse overheden. Maar er zijn ten minste twee randvoorwaarden aan het succesvol doorvoeren ervan: een sterke en praktisch ingerichte regiefunctie en een continue en transparante samenwerking tussen IT en de rest van de organisatie.
Jan-Willem Sieben, hoofd adviesgroep IT-strategie & transformatie, en Hans Deijkers, directeur overheid Global Business Services, IBM Nederland B.V.
