Verrassing van de Belastingdienst

Arre Zuurmond en Cyprian Smits

Zo’n anderhalf jaar al werkt de Belastingdienst met een aparte eenheid voor data-analyse, zelfs als ‘incubator’ (broedkamer) bestempeld. Met verrassende uitkomsten die in de grote Belastingdienst zo snel onhaalbaar zijn. De ‘case’ Belastingdienst van de tweede avond van de mastercourse Digitale Dienstverlening van de iBestuur academie was derhalve in verschillende opzichten verrassend en leerzaam.

Cyprian Smits werd begin 2013 hoofd van een nieuwe club Business Intelligence en Analytics, die ontstond uit het idee om kortstondige verbeteringsinitiatieven voor de belastingen ter hand te nemen. Die moesten, eenvoudigweg, leiden tot kostenverlaging én opbrengststijging (de ‘sweetspot’). Zowel intern, bij de dienst zelf, als extern bij de belastingbetaler.
Daartoe is, aldus Smits, “een club van zo’n 25 hele creatieve en intelligente mensen gevormd, wis- en natuurkundigen en econometristen die in principe alle voorhanden zijnde informatie van de Belastingdienst konden gaan analyseren.”
Ze werken kort-cyclisch, en in de beginfase zonder plan. “Want dat moet je voorleggen en iedereen moet er zijn zegje over doen en in de hiërarchie kan het afgeschoten worden.”
Nee, deze intelligence afdeling werkt meer “zoals een startup in Silicon Valley, een broedkamer los van de grote organisatie. Dat een innovatieprogramma snel uitvoert. Waar datawarehouseprojecten al snel jaren in beslag nemen met pieken en dalen, hebben deze projecten een doorlooptijd van zes tot acht maanden van idee tot implementatie. We hebben er zo’n zes tot zeven tegelijk lopen.”

Gericht op doorbraken

Dat betekent bijvoorbeeld dat projecten ook snel beëindigd kunnen worden bij dreigend gebrek aan resultaat, iets wat met grote projecten vaak te veel moed vereist van de betrokkenen. Want stoppen is ook duur en leidt tot gezichtsverlies. “Je spreekt bij ons niet over miljoenen budgetten maar over vele malen minder.”

“Centraal staat het denken van buiten naar binnen. Je gaat met een frisse blik van buiten naar de processen kijken met behulp van data. Dankzij de inzet van business intelligence innoveren we en proberen tot doorbraken te komen.”

Het doorvoeren van innovaties vereist nauwe samenwerking met de werkvloer en daar zit volgens Cyprian Smits de angel van het verhaal. Hoe krijg je de uitkomsten, bijvoorbeeld tips over hoge fraudekansen, op de juiste bureaus van de 15.000 ambtenaren? Met 8 procent van alle betalingstransacties in Nederland, ofwel 1 miljoen per dag is de dienst in omvang ongeëvenaard. “Het is echt een aardschok voor de organisatie dat we dit kunnen doen met 25 man terwijl er altijd een enorme IT-afdeling in de weer is met grote projectgroepen en lange trajecten”. Dat komt omdat de focus ligt op informatie projecten en er dus geen verbouwing van grote transactieprocessen plaatsvindt.

Steun van de top is onontbeerlijk, maar ook de werkvloer doet steeds beter mee. “Medewerkers zijn enorm loyaal aan de dienst, wij ook. We hebben een groot krediet bij medewerkers kunnen opbouwen in korte tijd.”
Eén van de vijf te meten waarden is dan ook dat de vernieuwing zinvol moet zijn voor het personeel. De andere vier: meerwaarde/opbrengst; IT-besparing; beter procesbeheer en gemak van de invoering. Gevolg is dat de slaagkans van projecten ten opzichte van de oude situatie flink is toegenomen.
Dat is ook te danken aan veel eenvoudiger ICT. Benodigde software voor data-analyse is standaard in de markt voorhanden. Dankzij wat zelf programmeren zijn analyse-uitkomsten eenvoudig onder een url in een browser beschikbaar. “Kom daar maar om in de oude systemen, vaak nog met Cobol geprogrammeerd.”

Voorbeelden van projecten:

• Dynamisch monitoren: analyse van alle vorderingen die in het dwanginvorderingsproces terecht komen. Door vergelijking met vermogens- en inkomensbestandsdelen worden die vorderingen die geïnd kunnen worden gespot.
• Teruggave BTW: op grond van data-analyse is de selectie van te controleren bedrijven veel scherper geworden. Met hetzelfde aantal ambtenaren is de slaagkans van BTW-correcties meer dan verdubbeld;
• Carrouselfraude en multicel fraude. Door het voortdurend monitoren van alle handelsrelaties tussen bedrijven worden mogelijke carrouselfraudes eerder dan voorheen gespot en beëindigd.
• Incidentele opdrachten: bij de Bulgarenfraude was dankzij deze afdeling binnen 24 uur het mogelijke schadebedrag bekend: 95,2 miljoen euro. En konden transacties onmiddellijk worden gestaakt;

Een fulltime eigen privacyfunctionaris ziet toe op correcte behandeling van data. Door nu nog alleen data van binnen de Belastingdienst te gebruiken zijn de risico’s overzichtelijk en beheersbaar. Koppeling met externe bestanden levert direct allerlei juridische vragen op.

Cyprian Smits toonde zich bevreesd dat de relatief onafhankelijke status, nu het succes gloort, niet lang houdbaar is. “We houden zo lang mogelijk de status aparte. Maar het wordt een hele lastige periode want onze activiteiten zullen moeten landen in de staande organisatie en ook in beheer genomen moeten worden. Het wordt daarom dus een spannende en interessante tijd

Master-van-dienst Arre Zuurmond: ‘Opnieuw organiseren’

De praktijk van de ICT en informatiestromen van de Belastingdienst sluit, vond Smits, goed aan bij de situatie die ‘master’ Arre Zuurmond (ex-bijzonder hoogleraar ICT en 25 jaar actief in ICT, nu Gemeentelijke Ombudsman, Amsterdam e.o.) schetste van de ICT-realiteit.

Historisch beschouwd, aldus Zuurmond, gaan we van de industriële samenleving met hiërarchieën als ondersteunende organisatievorm met top-down informatievoorziening naar het tijdperk van gedistribueerde informatie. Deze transformatie naar een informatiemaatschappij vergt een ander beeld van organisaties en organiseren. Dat veronderstelt dat je onderscheid maakt tussen ICT en informatie en dat je de informatie los van structuren organiseert. Dat gebeurt niet, omdat men nog van hiërarchieën en oude structuren uitgaat. Dat zal probleem niet oplossen.

We moeten richting genetwerkte oftewel ‘geneste’ organisaties die vanuit informatievragen wordt opgebouwd, volkomen los van de technologie.
Zuurmond wordt vooral geïnspireerd door de Belgische inrichting van de overheids-ICT. De Belgen hebben één centrale Kruispuntbank met een elektronisch netwerk dat de verschillende instellingen van sociale zekerheid met elkaar verbindt.
Juist zo’n organisatie kan goed omgaan met de grilligheid, zoals steeds door de politiek opgeworpen wensen. “De politiek kan daar best elke dag iets nieuws verzinnen. Toen de politiek hier in 2007 een koudetoeslag voor absolute minima wenste, liet de minister weten dt dit veel te voeten in de aarde zou hebben. In de Belgische organisatie zou het antwoord luiden: we kunnen het volgende week vrijdag overmaken.”

In Nederland zie je nu het tegendeel van de noodzakelijke ontwikkeling, aldus Zuurmond: verstoorde verhoudingen tussen politiek, organisatie van de informatie en systemen die steeds opnieuw niet op hun taak berekend zijn.
Overheden tonen te veel starheid en onvermogen om zich aan te passen, wat volgens Zuurmond veel zegt over de cultuur. Nederlandse overheden worden geteisterd door gebrek aan politieke visie en een teveel aan opportunisme en brandjes blussen door de wetgever. “Ministers laten daar hun oren naar hangen. Er wordt voor de ontwikkeling van ICT te veel geluisterd naar de politiek van incidenten…De ICT-enquête brengt daarin geen verbetering, integendeel. Het wordt nog bureaucratischer want het denkmodel is verkeerd.”