De coronamelder moest in 2020 in de kortst mogelijke tijd worden ontwikkeld. Het Adviescollege ICT-toetsing (AcICT) evalueerde het ontwikkelproces van de app. Het biedt geen blauwdruk voor andere ict-projecten bij de overheid, daarvoor was de situatie te uniek, concludeert het adviescollege. Het levert wel belangrijke lessen op voor ICT-bestuurders.
Beeld: DigitaleOverheid.nl
De CoronaMelder is ontwikkeld onder grote politieke en maatschappelijke druk als gevolg van een unieke crisissituatie (bestrijding pandemie), schrijft AcICT. Na een eerste ronde van marktconsultatie waaruit bleek dat er geen bestaande technische oplossing voorhanden was, besloot het ministerie de ontwikkeling van de app in eigen handen te nemen. Dat gehele traject heeft vijf maanden geduurd. Al met al evalueren ze het ontwikkelproces als overwegende positief. De ICT-besturing droeg bij aan de korte doorlooptijd en kwaliteit van de doorontwikkeling. Hierbij beschrijft AcICT een zestal succesfactoren:
1. Opdrachtgever toonde eigenaarschap en nam snel de noodzakelijke besluiten
De actieve rol van de opdrachtgever opvallend, hierdoor konden volgens het adviescollege binnen korte tijd belangrijke besluiten genomen worden, zoals over teamsamenstelling en bemensing. De opdrachtgeversrol is op ambtelijk niveau zwaar ingevuld, niet alleen qua positie (de CIO van VWS), maar ook qua inzet en betrokkenheid. Ook tijdens de ontwikkelfase na de eerste maand (met de Appathon en de keuze voor zelfbouw) bleef deze zware rolinvulling nadrukkelijk zichtbaar. Zo nam de opdrachtgever deel aan zogenaamde topkeuze-overleggen die in bepaalde weken dagelijks werden gehouden en waarbij in de regel op dezelfde dag een besluit werd genomen (bijvoorbeeld wat betreft de keuze voor ondersteuning van meerdere talen).
2. Opdrachtgever was de verbindende schakel tussen beleid en ICT
Parallel aan de ICT-ontwikkeling vonden allerlei gerelateerde beleidsontwikkelingen (politiek en wetgeving) plaats. De opdrachtgever vervulde de rol van verbindende schakel tussen beleid en ICT. Zo werd consistentie met de beleidsontwikkelingen geborgd en werden vertragingen geminimaliseerd.
3. Beperkte scope en duidelijke focus bij de start
De doorlooptijd van de ontwikkeling en de kwaliteit werden positief beïnvloed door de duidelijke scope en focus bij de start. Er werden vier user stories (onboarding, tracing, notificatie, opvolging) op basis van een standaard structuur. Binnen het ontwikkelteam vond men elkaar in de keuze voor de Agile Manifesto-principes; een platte ontwikkelorganisatie met korte communicatielijnen en een gezamenlijke dagstart.
4. Het betrekken van criticasters en dwarsdenkers droeg bij aan kwaliteit en draagvlak
Ondanks de grote tijdsdruk is door het project ruim tijd besteed aan het inwinnen van externe adviezen. Een begeleidingscommissie en twee taskforces hadden inbreng in de ontwikkeling van de app. Daarnaast zijn diverse advies-organisaties en zelfs criticasters en dwarsdenkers aangehaakt voor hun advies. Het combineren van een groot aantal perspectieven, heeft bijgedragen aan de kwaliteit en verhoogde het maatschappelijk draagvlak.
Successen waren voor het ontwikkelteam, eventuele (toekomstige) problemen voor de opdrachtgever.
5. Het programmamanagement faciliteerde ongestoorde voortgang van ontwikkelteam
De programmamanager richtte zich minder op het aansturen van het ontwikkelproces. Zij hield zich vooral bezig met de begeleidingscommissie, de taskforces en andere adviesorganisaties. Deze partijen waren betrokken om proactief de grootste issues en risico’s te onderkennen, en waar mogelijk suggesties te doen om ze op te lossen of te verzachten. Omdat de programmamanager zich met de adviesorganisaties bezighield, werden de ontwikkelaars niet afgeleid.
6. Zelfsturend ontwikkelteam droeg bij aan de snelheid
Het ontwikkelteam had een grote eigen verantwoordelijkheid, waardoor de meeste issues de programmamanager of de opdrachtgever niet bereikten; deze werden op uitvoeringsniveau besproken en afgehandeld. Waar nodig vond direct onderlinge afstemming tussen de direct betrokkenen plaats bij inconsistenties, onduidelijkheden, overlap of afhankelijkheden. Indien nodig werd bij een dilemma dezelfde dag nog een besluit genomen (topkeuze-overleg). Alle afspraken werden centraal vastgelegd zodat een ieder daarvan kennis kon nemen.
De decentrale verantwoordelijkheid was alleen mogelijk omdat de opdrachtgever respect had voor het ontwikkelteam en het team zijn vertrouwen en steun kreeg, schrijft AcICT. ‘Zo sprak hij bijvoorbeeld expliciet uit dat de successen voor het team waren en de eventuele (toekomstige) problemen voor de opdrachtgever. In de evaluatie door het ontwikkelteam is meermaals bevestigd hoe belangrijk en motiverend deze ruggensteun was. Dit heeft bijgedragen aan de voortgang en de kwaliteit van de ontwikkeling. Het bovengemiddeld commitment van de teamleden bleek o.a. uit de inzet om de tijdlijnen van de opdrachtgever te halen.’
Evaluatie Ontwikkelproces Coronamelder
Het Adviescollege ICT-toetsing publiceerde 9 maart jl. haar advies Evaluatie Ontwikkelproces Coronamelder. Op 11 april stuurde staatssecretaris Van Huffelen een reactie op het advies naar de Tweede Kamer. Ze vat het advies als volgt samen: digitaal leiderschap, digitaal vakmanschap en softwareontwikkeling die past bij beleid. In haar brief reageert ze op de aanbevelingen van AcICT ten aanzien van de I-strategie Rijk.
