Al zeker een jaar of vijftien zie ik met lede ogen aan hoe de ene hype over digitalisering de andere opvolgt. En elke keer opnieuw wringt het. Er worden budgetten vrijgemaakt, trajecten ingekocht en er worden nieuwe systemen ingericht. Morgen wordt alles anders, en vooral beter. Ik denk dat we toe zijn aan een eerlijk gesprek over de weeffouten in het denken over organisaties en technologie.
Bij de overheid, op elke bestuurslaag, werken erg veel kenniswerkers (schermwerkers). | Beeld: Shutterstock
Laten we het hebben over relatietherapie tussen mens en technologie. En over het verwarren van doel en middel. Maar om te ontdekken waar we morgen naartoe kunnen moeten we eerst leren van gisteren en eergisteren. Waar ging het mis, wat ging er mis en wat kunnen we daaraan doen?
Peter Drucker gebruikte in 1955 in zijn beroemde boek ‘Landmarks of Tomorrow’ als eerste het woord kenniswerker. Dat was, in zijn betoog een heel ander soort medewerker dan de vertrouwde handarbeider. Het belangrijkste verschil in aansturing tussen beide typen werknemers was het feit dat het bij kenniswerkers nogal zinloos was om hun een set instructies te geven over hoe ze dat werk moesten doen. Een machine bedienen is makkelijk uit te leggen.
Maar hoe je tot een beleidsplan of een strategie komt, dat is niet even snel over te dragen aan een volgende medewerker.
Kenniswerkers moet je leiden, dienen, steunen, faciliteren en soms een draai om de oren geven, maar niet managen.
Les één bij kenniswerkers is daarom: bemoei je als leidinggevende niet met hoe een kenniswerker werkt. Hetgeen overigens perfect aansluit bij wat hoogleraar Mathieu Weggeman schreef in zijn boek ‘Leidinggeven aan Professionals? Niet Doen!’
Les twee: kenniswerk bestaat uit work execution en workflow. Daar is historisch iets flink misgegaan. Voor het managen van de workflow hebben we anderen ingehuurd en boven de kenniswerkers gezet. Managers. Maar je moet dus geen kenniswerkers managen, maar de workflow. En dat doe je het beste tussen de mensen en niet erboven. Kenniswerkers moet je leiden, dienen, steunen, faciliteren en soms een draai om de oren geven of een schop onder hun kont. Maar je moet ze dus niet managen.
Schermwerkers
Bij de overheid, op elke bestuurslaag, werken erg veel kenniswerkers. En omdat mensen soms niet helemaal scherp hebben wanneer je nu wel of geen kenniswerker bent, kies ik voor een wat bredere kijk en noem ik ze schermwerkers. Doe je minstens vier uur per dag werk waarbij je naar een (smartphone/tablet/computer) scherm zit te kijken, dan hoor je bij die naar schatting vier miljoen Nederlanders die in hetzelfde schuitje zitten.
Bij de overheid zijn we nog steeds A4-tjes aan het rondsturen en in mappen aan het stoppen.
Al sinds Keynes was ons beloofd en voorspeld dat we in de toekomst fors minder zouden hoeven te werken door computers, robots én automatisering. Maar het tegendeel blijkt waar. We zijn slaaf geworden van de computer en zijn dienstbare dienaren de smartphone en de tablet. Maar die computer, die gebruiken de meeste ambtenaren als een dure typmachine.
Uit zowel kwantitatieve als kwalitatieve onderzoeken blijkt keer op keer dat we bij de overheid in feite nog steeds in de jaren zeventig leven en staande en liggende A4-tjes (.doc, .pdf, .xls en .ppt) aan het rondsturen zijn en die in mappen en submappen stoppen. We hebben vier paarden voor een auto gezet, en zijn in al die vernieuwingshypes rondom digitalisering alleen maar meer paarden voor die auto gaan zetten. Wellicht moeten we het even hebben over het contactsleuteltje…
Gewoontedieren
Je ziet het vaak bij innovatie: dat je eerst de nieuwe mogelijkheden op de vertrouwde manier gaat toepassen. We zijn immers gewoontedieren. Maar heel soms komen we in een paradigmaverschuiving, zoals we die gezien hebben tussen het verzamelen van cd’s en het kunnen streamen van muziek. Met de opkomst van de netwerk- en informatiesamenleving is de hoeveelheid informatie waartoe we ons dagelijks moeten verhouden geëxplodeerd.
Ons brein kan dat helemaal niet aan zoals David Allen terecht opmerkte in 2001 in zijn boek ‘Getting Things Done’. En laten de meeste overheidsmedewerkers nou juist zijn ingehuurd vanwege dat brein in combinatie met ervaring, talent en passie.
Daar waar velen het hybride werken als een grote stap vooruit zien, zie ik het als een ramp.
Mobiele devices, e-mail, notificaties, en zeker ook MS Teams en Zoom hebben gezamenlijk gezorgd voor de grootste aanslag sinds mensenheugenis op onze cognitieve vermogens. Daar waar velen het hybride werken als een grote stap vooruit zien, zie ik het als een ramp. Dat directies, en HRen IT-afdelingen dat anders zien is vrij logisch. Al een jaar of vijftien wandel ik als spreker, schrijver en technologiefilosoof bij bijna elk overheidsonderdeel binnen en neem ik hetzelfde waar. HR-mensen, die wat mij betreft leidend zouden moeten zijn in de ontwikkeling en duurzame inzetbaarheid van de medewerkers, houden niet van knopjes en blijven doorgaans ver uit de buurt van alles rondom digitalisering.
Knopjesmensen, ook wel IT-ers genoemd, vinden knopjes veel overzichtelijker dan mensen en vertoeven het liefst in die voor hen overzichtelijke wereld. En veel oplossingsrichtingen zouden kunnen voort komen uit de wijsheid van de IV-ers (archivarissen, documentalisten en bibliothecarissen) maar die gebruiken of te moeilijke woorden zoals ontologieën, taxonomieën en laten zich doorgaans de kaas van het brood eten door de IT-ers, die dol zijn op speelbudget voor nieuwe experimenten.
Alternatieven
Waar iedereen aan voorbijgaat, is dat het digitale werkgereedschap waarmee de ambtenaar zijn werk moet doen volledig is gebaseerd op documenten. Lotus, de Gsuite en MS Office365 zijn allemaal document-georiënteerd. Er valt nog winst te behalen als we hier beter mee omgaan, maar ik denk dat we vooral gauw op zoek moeten naar alternatieven voor dit gereedschap. In de 21ste eeuw moeten we software gebruiken die beter past bij de behoeften van vandaag. (Een deel van de medewerkers doet dat vaak stiekem al.)
Een gemiddelde schermwerker is 240 uur per jaar kwijt aan zoeken.
We hebben de afgelopen veertig jaar in Europa een paar duizend miljard euro geïnvesteerd in IT. Maar eigenlijk is al het geld naar de T gegaan en zijn we de I vergeten. Een gemiddelde schermwerker is 240 uur per jaar kwijt aan zoeken.
Daarnaast is hij of zij veertig (!) dagen per jaar aan het compenseren van wat hij of zij alweer vergeten is (of niet kan terugvinden). Gehannes met de muis en computer kost minimaal tweehonderd uur per medewerker per jaar. Tel dit op en zaken als werkdruk, werkplezier, duurzame inzetbaarheid, slagkracht en innovatie zien er acuut anders uit. Dat gehannes met die computer is overigens een zorgelijk punt. Er is namelijk erg veel schaamte op de werkvloer over het niet goed kunnen omgaan met digitale middelen. Ook in de top is die schaamte er, maar die zit om begrijpelijke redenen nóg beter weggestopt.
Tekentafel
Wat te doen? Hoe blijven we weg bij holle containerbegrippen als digitalisering en digitale transformatie? Hoe bieden we een concreet handelingsperspectief aan zowel de bovenste managementlagen als aan Hermien die managementassistent is en aan Pieter die de facilitaire dienst runt? Ik vind dat we met z’n allen terug moeten naar de tekentafel.
Werk aan de digitale fitheid van elke medewerker. Wil je mentaal fit blijven dan moet je ook digitaal fit worden, je ontkomt er domweg niet aan. Dat betekent vooral dat je op teamniveau (van bovenaf werkt niet) met elkaar afstemt in een digitaal werkmanifest hoe je samenwerkt, met welke tools en hoe je die tools gebruikt. Veel ruis en gedoe in organisaties wordt veroorzaakt omdat de digitale hygiëne niet op orde is.
Veel ruis en gedoe in organisaties wordt veroorzaakt omdat de digitale hygiëne niet op orde is.
Daardoor vallen mensen elkaar steeds lastig over versies en status-updates. Pak e-mail aan. Zoals Cal Newport in zijn boek A World without Email heel treffend beschrijft is e-mailbelasting één van de ergste uitwassen van hoe we verkeerd naar het schermwerk kijken. Er zijn veel mensen die werkelijk denken dat e-mails versturen en beantwoorden hun eigenlijke werk is.
Ons brein is de grootste energievreter van ons lichaam. Denken kost heel veel energie. Doe je meer dan drie video-gesprekken per dag? Dan ben je mentaal in no time uitgeput en kom je aan je echte werk niet meer toe. Ben je een leidinggevende die dit toch probeert? Gauw mee stoppen voordat je mensen omvallen en je weer nieuwe medewerkers moet zoeken. Dat gehannes met Outlook, Powerpoint of Excel zorgt voor frustratie en onnodige breinbelasting. Net als het vaak niet kunnen vinden van de juiste informatie op het juiste moment. Dit gaat niet over digitale vaardigheden, maar over persoonlijk kennismanagement (PKM). En daar waar de consultants zich het vuur uit de sloffen rennen om digitale vaardigheden aan de man te brengen, vergeten ze allemaal het belang van digitale hygiëne en persoonlijk kennismanagement.
Informatie
George Bush senior verloor de verkiezingen van Bill Clinton omdat de laatste een goed werkende slogan had: ‘It’s the economy, stupid!’ Ik zou hier, op dit podium willen zeggen: Heren en dames bestuurders: ‘It’s the information, stupid!’ Focus dus niet langer op IT, maar op informatie en de omstandigheden waaronder gemeentelijke medewerkers daarmee om kunnen gaan. Dit kan zo niet langer. Het kost de staat miljarden, de medewerkers kostbare tijd en de burgers onnodige frustratie.
En het is bovenal niet nodig. Alle oplossingen zijn er al, je moet alleen op een andere manier naar de puzzel kijken. Ten slotte nog een uiterst waardevolle quote van dezelfde Peter Drucker die het woord kenniswerk bedacht: ‘There is nothing quite so useless as doing with great efficiency something that should not be done at all.’
Martijn Aslander is technologiefilosoof en publiceerde onlangs het boek ‘Ons werk is stuk’. Met Marie-Louise Borsje organiseerde hij in maart de Maand van de Digitale Fitheid.
