ICT en gedragsverandering: de crux zit in acceptatie

Denk eens ‘groot’ aan maatschappelijke problemen waar de overheid een cruciale rol in speelt, zoals de kinder­toeslag- of gaswinningsaffaire. Of denk dichterbij, binnen een overheidsorganisatie, aan zaken als toenemende traagheid, werkdruk, ziekte­verzuim en uitval. Vraag je vervolgens af of je vindt dat digitaliserings­trajecten succesvol worden aangepakt, problemen worden opgelost en tot blijvende verbeteringen leiden. Ik denk vaak van niet.

Typerend is in dit verband de uitspraak van voormalig VVD-Kamerlid Ton Elias zoals verwoord in de bijdrage van Sjoerd Hartholt in iBestuur van 2 februari 2023. Elias is bijna negen jaar na het parlementair onderzoek van zijn commissie boos en teleurgesteld. Of liever gezegd: furieus. Hij constateert in gesprek met iBestuur dat er veel te weinig is gedaan met de aanbevelingen. Onbegrijpelijk en doodzonde volgens Elias.

De grootste oorzaak is gebrek aan deskundigheid en kwaliteit bij de overheid op IT-gebied, met slecht opdrachtgeverschap als gevolg. Maar ook het salarisgebouw van de overheid zou voor IT’ers veel flexibeler moeten. Met de adviezen is niets gebeurd vanwege een cultuur die maar niet verandert. Zo zegt Elias.

Het is een doodzonde en dat ben ik eens met Elias. Maar onbegrijpelijk is het absoluut niet. Sterker nog, ik had niet anders verwacht en wie dat wel doet zal geen kentering in de aanpak van IT-projecten bij de overheid teweeg brengen. Lastige rapporten verdwijnen immers altijd in de la. En de bestaande problemen worden niet opgelost.

Elias slaat de spijker op z’n kop. Cultuur is een belangrijke boosdoener. Cultuur is in essentie niets anders dan wat we met elkaar normaal (gedrag) vinden en dat staat verandering in de weg. Zo vinden we het normaal dat de kindertoeslag- en andere affaires kunnen ontstaan en maar niet worden opgelost. Nu ja, de regering valt, maar er komt een andere (zelfde) en we gaan gewoon op de oude voet verder. Binnen overheidsorganisaties vinden we langdurig overleg, trage besluitvorming en onuitvoerbaar beleid ook normaal. De aanpak om dit serieus terug te dringen ontbreekt in ieder geval.

Cultuur is als een bad warm water. Je stapt erin, went aan de temperatuur die ondertussen verder wordt opgestookt door toenemende complexiteit en eisen. Cultuur is een kracht die je kunt vergelijken met de zwaartekracht op aarde. Het trekt alles naar beneden zodat afwijkende meningen verdwijnen. Volgzaamheid of vertrek uit de organisatie liggen in het verschiet. Zo worden de blijvers als het ware gekookt als kikkers in een bad heet water waarin je verlamd raakt en niet meer uitspringt.

Voorbode van gedoe

Digitalisering wordt doorgaans nog top-down en expertmatig benaderd. Een illustratie van deze werkwijze is het beeld van een boom met vogels waarvan de takken worden gesnoeid. De vogels vliegen op en landen na de snoeibeurt op een van de overgebleven takken. Ze strijden om een nieuw (schaars) plekje en zingen daarna weer hetzelfde liedje. Digitalisering schudt een organisatie op waarna, ondersteund door een ander informatiesysteem, hetzelfde gedrag met dezelfde problemen terugkeert.

Die top-down aanpak richt zich op functielijnen, informatiestromen, lagen van verantwoordelijkheid maar laten de cultuur en het dagelijkse gedrag ongemoeid. Uiteraard wordt bij digitalisering uitgegaan van de informatiebehoefte van medewerkers, maar beleidsambtenaren en experts met eigen belangen en op grote afstand van de praktijk bepalen uiteindelijk hoe informatiesystemen moeten werken. Dat is een voorbode van gedoe. Niets maakt het voor toekomstige gebruikers makkelijker om verandering te traineren en digitalisering te laten mislukken. Niet te weerleggen redenen te over: het plan was slecht, deadlines onhaalbaar, functionaliteit onvoldoende, de communicatie liet te wensen over en de training was ondermaats, om er maar een paar te noemen. Het leidt tot niets anders dan mislukte implementaties, frustratie en gemist potentieel. En de burger wordt er al helemaal niet beter van.

Change management als medicijn

Succes is kwaliteit x acceptatie en in de acceptatie zit de crux. Twee vragen worden nooit aan gebruikers gesteld. Ten eerste of een informatiesysteem klaar is voor implementatie en ten tweede of gebruikers klaar zijn voor het nieuwe informatiesysteem. Dat is het domein van een stuurgroep op afstand met een abstract beeld van de situatie en waar tijd en geld doorgaans belangrijker zijn dan kwaliteit en acceptatie.

De oplossing daarvoor wordt doorgaans gezocht in change management. Change management moet ervoor zorgen dat veranderingen, zoals nieuwe informatiesystemen, door de medewerkers, de zogenaamde targets, worden geaccepteerd. Ik zeg weleens gekscherend en prikkelend over change management: “medewerkers laten doen waar ze eigenlijk geen zin in hebben”. Daarvoor wordt dan een hele batterij aan ambassadeurs, sponsors, coaches en andere (externe) managers en begeleiders in het leven geroepen. Bij mij roept dat het beeld op van de organisatie als patiënt die voortdurend met behulp van medicatie (change management) in leven en functionerend wordt gehouden. Echter hoe goed bedoeld ook, change management is geen compensatie voor een aanpak en oplossing die medewerkers niet in beweging brengt.

Dubbel negatief

Hoe moet het dan wel? Zo vraagt u zich wellicht af. Die vraag is niet eenvoudig te beantwoorden. Iedere situatie heeft weer zijn eigen aanpak. De crux voor succesvol veranderen en digitaliseren zit allereerst in een systemische en integrale aanpak van de ‘harde’ (structuur, IT-systeem, et cetera.) met de ‘zachte’ kant (cultuur, mindset, gedrag) van verandering. Nog te vaak wordt cultuur- en gedragsverandering los van digitalisering en andere organisatieveranderingen opgepakt. Dat leidt tot leuke sessies over waarden, persoonlijkheidskenmerken en voorkeurstijlen, maar op de werkvloer en dagelijkse praktijk heerst weer de aloude cultuur met gewenst gedrag. Dat werkt dan dubbel negatief. Zo gaat ten eerste tijd verloren aan cultuur- en gedragsverandering dat ten tweede ook nog eens de motivatie ondermijnd omdat échte verandering uitblijft. Medewerkers worden zo vanzelf verandermoe, haken af of vertrekken uit de organisatie.

Energiesysteem

Cruciaal voor succesvolle verandering is energie, want zonder energie kan beweging niet ontstaan en niet worden veranderd. Een organisatie moet daarom worden beschouwd als een energiesysteem met medewerkers als energiebronnen. Medewerkers hebben energie en die moet wordt opgewekt, gericht, gebundeld en verrijkt zodat mensen gemotiveerd blijven en kunnen groeien.

Dit artikel is ook verschenen in iBestuur Magazine #46 van april 2023