Management by walking away

Hebben topambtenaren een uniek profiel, wijkt hun leiderschap af van dat van topmanagers in andere typen organisaties en contexten? Het Bureau Algemene Bestuursdienst, de formele werkgever van de 88 topmanagers die de overheid kent wilde dat graag weten en Berenschot deed er onderzoek naar.

De resultaten zijn opgeschreven in het boek ‘Haagsche Bazen’ dat een inkijkje belooft in de wereld van topambtenaren en het oordeel daarover van managers uit bedrijfsleven, wetenschap, cultuur en sport en media. De topmanagementsgroep (TMG) is een specifieke groep binnen de Algemene Bestuursdienst en bestaat uit secretarissen-generaal, direteuren generaal, inspecteurs-generaal en enkele hiermee gelijkgestelde funties, zoals directeuren van de verschillende planbureaus.

Uit de in het boek opgenomen interviews met de managers uit bedrijfsleven en wetenschap kun je voorzichtig de conclusie trekken – en dat doet Berenschot ook – dat het beleid om topambtenaren te laten rouleren ten koste gaat van de inhoud.”Je krijgt nauwelijks tijd om in die sector zelf een groot netwerk op te bouwen en daar ook gezag in te winnen. Want voor je het weet, wordt iemand vervangen door een volgende die ook weer tijdelijk zal zijn“, constateert hoogleraar bestuurs- en organisatiewetenschap Maarten van Bottenburg.

VPRO-directeur Lennart van der Meulen verwoordt het nog duidelijker: “Ik ben niet zo blij met het continu wisselen van topposities op een ander expertisegebied. Het nieuwe hoofd Kunsten zei heel enthousiast: ‘ Ik kom van Landbouw en ik ben al drie keer naar een voorstelling geweest. Hartstikke leuk, cultuur’. Dan denk ik: daar gaan we weer. Inhoudelijke expertise is heel belangrijk voor een topambtenaar”.

De Algemene Bestuursdienst kent het 3-5-7 model. Daarbij wordt er vanuit gegaan dat een hoge ambtenaar maximaal zeven jaar op zijn of haar post blijft, na een jaar of vijf gaat rondkijken naar een volgende functie, terwijl een overstap binnen drie jaar naar een andere functie eigenlijk buiten de orde zou moeten zijn. Uit het onderzoek van Berenschot blijkt dat topambtenaren nu gemiddeld 3,5 jaar op hun post blijven, terwijl één op de vier nog geen drie jaar in functie blijft. Janka Stoker, hoogleraar Leiderschap en Organisatieverandering denkt dat die topambtenaren door hun omgeving minder serieus zullen worden genomen.”Het gaat om proces én inhoud. Als je niet per se verstand hebt van de inhoud is de vraag hoe je dat gaat ontwikkelen. Hoe je ervoor zorgt dat je ook een aanspreekpunt bent op de inhoud. Uit de inhoud komt ook de visie. Dus hoe kan je een visie hebben als je geen inhoud hebt?”

Zo bezien lijkt het 3-5-7 model vooral bij te dragen aan een situatie van ‘management by walking away‘, met soms niet geringe effecten voor de samenleving. Langlopende projecten, zoals bijvoorbeeld ICT-iconen als BRP, eID en het Digitaal Stelsel Omgevingswet hebben al jaren te maken met een hele stoet aan wisselende politiek- en ambtelijk verantwoordelijken. Ze zijn in feite verweesd; ze zijn nooit echt iemands kind geworden of geweest. Dat is ook een deel van het antwoord op de vraag die Seger de Laaf onlangs stelde.

In de interviews met de topambtenaren werkzaam op ministeries en bij lokale en regionale overheden schetst ieder zijn eigen beeld van hoe leiderschap het best kan worden vormgegeven en dat levert het poltiek correcte beeld op van het luisterende oor, het belang van samenwerking en het leggen van verbindingen, co-creatie met de omgeving, vervagende organisatiegrenzen in platter wordende organisaties en veel flexibele en vloeibare relaties. Dat is natuurlijk allemaal heel verstandig, maar onwillekeurig ga je als lezer verlangen naar die ene dwarskont die laat weten niet zo heel erg geïntersseerd te zijn in de mening van zijn of haar ondergeschikten omdat het vooral gaat om het leveren van goede beleidsvoorstellen of een goed werkende dienstverlening. De onderzoekers zijn jammer genoeg niet toegekomen aan de vraag hoe je als topambtenaar het beste om kunt gaan met de ‘beleidsconcurrentie’ op de apenrots die departementale samenwerking in de praktijk vaak is.

Interessant is het onderdeel over de verhouding tussen de topmanagers en hun politieke bazen. Zo adviseert minister Kasja Ollongren de topambtenaren om niet mee te gaan in de waan van de dag.”Je hebt natuurlijk een politieke baas, maar je hebt ook en eigen verantwoordelijkheid als ambtenaar. Jouw rol als secretaris-generaal is niet alles doen wat de minister zegt dat je moet doen.” Oud-bewindsvrouwe Jetta Kleinsma zegt daarover: “Laat je oren niet hangen naar je politieke bestuurder, maar kijk iedere keer hoe je hem of haar verder kunt helpen”.

Voor wie dat leuk vindt is er de score in te zien van elke geïnterviewde op het ‘concurrerende waardemodel’ van management denker Robert Quinn; een spinnenweb dat aangeeft hoe karaktertrekken als pionier, netwerker, presteerder, strateeg, verankeraar, analitcus, teamspeler en helper zich bij een persoon onderling verhouden. Uitkomsten die lijkt mij voor je het weet kunnen worden doorvertaald in algoritmes waarmee je recruitment software voor de ideale one size fits all topambtenaar kunt bakken. Het algoritme selecteert dan kandidaten die qua scores lijken op de scores van de (top) ambtenaren die wel al hebben.

Rest nog de constatering dat het met de uitwisseling met het bedrijfsleven nog niet zo wil lukken. Slechts één op de zes topambtenaren heeft ooit ervaring opgedaan in het bedrijfsleven. De carriere van één op de vier topambtenaren begon bij een decentrale overheid.

Haagsche Bazen. Alexandra Schippers en Bart de Vries, Berenschot