Vaak laten we ons, vanuit goedbedoelde ambities en idealen, verleiden tot doelen en strategieën die het verandervermogen van de organisatie te boven gaan.
Dat was de titel van een boek over de 10-sprongen-ontwikkeling van baby’s. Het boek was nogal controversieel, want je kunt natuurlijk eindeloos kissebissen of je die groeistapjes in je eigen baby herkent en of ze zo lang duren als het boek beschrijft.
Zoals ontwikkelingspsychologen je kunnen vertellen, volgen er nog heel wat groeistappen (of –stuipen) van peuter naar volwassene. Het doel van het boek is de opvoeder te laten snappen wat het voor de baby betekent om meer complexiteit in zijn omgeving waar te kunnen nemen, en de vermogens te ontwikkelen om daarmee om te gaan.
Ook organisaties groeien meestal, zowel in kwantiteit als in kwaliteit. In het bedrijfsleven is kwantitatieve groei vaak een doel op zich. Kwalitatieve groei van organisaties gaat niet zozeer in sprongen, maar eerder gradueel naar nieuwe ontwikkelingsfasen. Laten we ze ‘plateaus’ noemen. Toch kan de parallel wel gemaakt worden: organisaties op hogere plateaus kunnen meestal beter omgaan met complexiteit en dynamiek. Maar aangezien de mate van complexiteit voor organisaties aanzienlijk kan verschillen, is het onjuist om te stellen dat een hoger plateau ook beter is. Het is altijd een kwestie van effectiviteit binnen een context. De complexiteit en dynamiek van de omgeving bepaalt wat een geschikt plateau is. Een bekende indeling in ontwikkelingsfasen is die van het INK (Instituut Nederlandse Kwaliteit), dat bij de overheid en in de private sector veel wordt toegepast.
Het besef in welk plateau de organisatie zich bevindt, is om meerdere redenen belangrijk. In tijden van grote uitdagingen, waarin aanzienlijk verandervermogen wordt gevraagd, is het vooral nuttig om passende doelen te kiezen die in de organisatie beklijven. Vaak laten we ons, vanuit goedbedoelde ambities en idealen, verleiden tot doelen en strategieën die het verandervermogen van de organisatie te boven gaan. Met vaak ernstige gevolgen. Behalve tot desinvesteringen, leidt het tot verlies aan vertrouwen in de leiding en tot frustraties bij medewerkers.
I-NUP-bouwstenen
Het is verleidelijk om wijze lessen over organisatieontwikkeling toe te passen op iets omvangrijks als de drie decentralisaties. Maar laten we de voorbeelden eerst op een ander terrein zoeken, waarvoor dezelfde waarschuwing geldt: invoering van onderdelen van het i-NUP. Binnen Operatie NUP (KING/VNG), het programma dat gemeenten ondersteunt bij de invoering van de i-NUP-bouwstenen, zien we dat die invoering nog niet altijd vanzelfsprekend is. In veel gevallen moeten gemeenten eerst geholpen worden om werkbare ambities en passende invoeringsscenario’s te kiezen.
Die noodzaak is geen theoretisch verzinsel, maar is ontstaan uit praktijklessen rondom de Basisregistratie Grootschalige Topografie (BGT). De ervaring van het Samenwerkingsverband van Bronhouders BGT (SVB–BGT) was: veel gemeenten stelden hun ambities te hoog, en bleven daarin steken. Vervolgens is, geïnspireerd op het INK-model, onderzocht welke concrete manieren van omgaan met locatiegebonden informatie onderscheiden konden worden.
Gemeenten beginnen vaak op plateau 1. Geo-informatie is van de geo-specialist, die vakinhoudelijk, intern en aanbodgericht met deze informatie bezig is. In plateau 2 is geo van het werkveld Openbare Ruimte waarin het, gebruikmakend van externe ontwikkelingen, steeds meer gestandaardiseerd wordt. Het wordt een essentiële factor voor de uitvoering van bedrijfsprocessen, met name in het werkveld van de Openbare Ruimte. In plateau 3 wordt locatiegebonden informatie beschikbaar gesteld aan de hele organisatie en in plateau 4 wordt het gebruikt in diverse ketens. Samengevat is het kenmerk van de verdergaande professionalisering van de gemeentelijke geo-functie dat het steeds meer zijn vakspecialistische karakter en toepassing verliest, en dat het een integraal onderdeel wordt van de gemeentelijke informatievoorziening. De wijze waarop gemeenten hun transitie inrichten, kan langs deze lijnen worden bepaald. Wat is je uitgangssituatie, en wat is je ambitie in termen van plateaus? Afhankelijk van de uitgangssituatie, en de keuze om op hetzelfde plateau te blijven of een niveau te groeien, kan een transitieplan worden gemaakt.
I-Versneller
Vanuit KING zijn we gestart met een zogenaamde i-Versneller om gemeenten intensief te helpen de transitie naar de BGT te maken. Daarbij wordt gebruikgemaakt van deze plateauaanpak. De reacties van deelnemende gemeenten zijn zeer positief. De aanpak geeft hen grip geeft op de veranderingen die zij in gang moeten zetten, en daarnaast ervaren gemeenten dat de kansen op succesvolle implementatie en gebruik groter worden. Wat het voor ons extra interessant maakt, is dat we op deze manier per bouwsteen de abstracte plateaus leren te vertalen naar concrete kenmerken van de implementatiecontext. Daardoor wordt de toepassing in praktijksituaties begrijpelijker, en geeft het meer richting aan de implementatie. Die kennis zal vaker van pas komen. Niet alleen bij andere bouwstenen van het i-NUP, maar ook voor de decentralisaties en actielijnen naar Digitaal 2017.
Binnenkort wordt de plateauaanpak ook op een andere bouwsteen toegepast: de invoering van het Handelsregister. Mijn voorspelling is dat het voor veel gemeenten, zeker met het oog op de decentralisaties en op de eisen van Digitaal 2017, wenselijk is om op termijn te streven naar een hoger plateau dan waar ze nu verkeren. ‘Oei, ik groei!’
Maar dat is voer voor een volgende blog.
Theo van den Brink is projectleider Impactanalyses bij Operatie NUP, een programma dat door KING wordt uitgevoerd in opdracht van de Vereniging van Nederlandse Gemeenten
