Mooie innovaties zijn vaak georganiseerd buiten de bestaande processen om. Maar in een keten of sector moet je iedereen mee zien te krijgen voor een innovatie.
We zijn er in toenemende mate een fan van: de transitie van ‘bezit’ naar ‘gebruik’. Want zeg nou zelf: wie maakt geen gebruik van Spotify of Netflix? Van Greenwheels of Snappcar? Van Thuisbezorgd.nl, Airbnb of Uber? Waarmee we meer en meer opschuiven naar een economie die performance based van opzet is: we nemen gebruik af, géén product.
We kopen ’licht in huis’, géén lampen. We kopen ‘mobiliteit’, géén auto. We kopen ‘warmte’, géén HR-ketel. Eigendom is niet langer functioneel: de consument van vandaag hoeft geen huis, auto of telefoon te hebben, als hij maar kan wonen, rijden en telefoneren. Niet zo vreemd dus dat innovatieve organisaties zich focussen op performance, niet op eigendomsoverdracht.
Allemaal leuk en aardig – en met veel respect voor de initiatiefnemers van deze innovaties – maar de genoemde voorbeelden zijn allemaal georganiseerd buiten de bestaande processen om. Heel disruptief dus. Interessant is dan de vraag hoe je zo’n performance based aanpak geoperationaliseerd krijgt binnen een bestaande keten of sector. Waar je écht niet zo makkelijk iets kunt organiseren wat er gewoon helemaal omheen gaat. Denk maar eens aan de logistiek die via de weg wordt vervoerd – toevallig wel 70 tot 75 procent van al ons transport. Waar een scala van spelers acteren. Zoals vrachtwagenfabrikanten (en hun toeleveranciers natuurlijk), voertuigtoelatingsautoriteiten, wegbeheerders, maar ook logistieke dienstverleners en transporteurs. En dan hebben we het voor het gemak even niet over partijen als Veilig Verkeer Nederland, de inspectie, de vakbonden (in relatie tot de chauffeurs – toch nog altijd meer dan 40 procent van alle transportkosten), consumentenorganisaties als ANWB, milieuorganisaties, et cetera.
Tsja, dus als je dan aan de slag gaat met het operationaliseren van een concept als platooning (een vorm van zelfrijdende vrachtwagens, zie www.eutruckplatooning.com) dan moet je al die spelers zien te verleiden dat ieder van hen de grens van hun eigen koninkrijk gaat verkennen. Waarbij men dat verstikkende institutionele denken – met het eigen organogram als twijfelachtig middelpunt – even parkeert. Om zo over de eigen schaduw te kunnen springen. Want denken in performance gaat in dit geval over het operationaliseren van MAAS: Mobiliteit As A Service. Waarbij het gevulde schap bij de Albert Heijnen of Jumbo’s van deze wereld – of het faciliteren van het internetshoppen – centraal staat. Wat alleen gaat werken als iedereen z’n aandeel levert – gericht op dat gemeenschappelijke doel. Met een maximale organisatie van onderlinge interactie en koppelvlakken tussen alle spelers van infra, van procedures, van voertuigen, van logistiek, et cetera.
Heel huiselijk betekent het dat de wegbeheerder breder moet kijken dan de infrastructuur, dat de voertuigtoelatingsautoriteit verder moet kijken dan de technische procedures, dat de fabrikanten zich niet uitsluitend moeten focussen op het leveren van voertuigen. Wat als geen ander vraagt om investeringen in partnership, in cocreatie en in multidisciplinariteit. Om zo de slag te kunnen maken van het monodisciplinair aanbieden van product of dienst naar een integrale performance – waar je die andere partner(s) gewoon keihard voor nodig hebt!
Key hierin is het steeds voor ogen houden van dat wenkende perspectief: die stip op de horizon. Want het werken aan een concreet doel geeft energie. Simpel, allemaal gefocust op hetzelfde. Maar er is meer: zij die ervoor hebben doorgeleerd – zoals organisatiepsycholoog Fred Luthans – beweren dat het werken met heldere doelen leidt tot meer hoop, zelfvertrouwen, veerkracht en optimisme. Toevallig dé bouwstenen van ons ‘psychologisch kapitaal’. Wat in de regel resulteert in minder verzuchting en meer belevenis. Vooral omdat zo de slag wordt gemaakt van ‘moeten’ (controle, regels) naar ‘willen’ (appèl op intrinsieke motivatie).
Ingewikkeld: dat dacht ik wel – het vereist immers een andere houding en gedrag, en wel van álle spelers. Onmogelijk: nee, absoluut niet. Zeker niet met de pakkende uitspraak van de grote Steve Jobs in gedachte: ‘the ones who are crazy enough to think they can change the world, are the ones who do’.
Dirk-Jan de Bruijn is programmadirecteur EU Truck Platooning Challenge
