‘Samenwerking opdrachtgever en leverancier kan echt beter’

P-Direkt kende een moeizame start, maar liep daarna zo goed dat het nu een ‘OESO best practice’ is voor overheidsinnovatie

Ravensbergen weet waar hij het over heeft. Als flexibel in te zetten IT-manager is hij vanuit de rijksbrede pool aan ervaren IT-professionals actief voor IT-projecten bij diverse ministeries. Zijn visie sluit aan bij die van Sven van Galen en Bert Hogemans, beiden van SYSQA, een bedrijf dat onder andere softwarekwaliteit helpt borgen. De drie willen benadrukken dat de echte winst wordt behaald als aan de voorkant meer energie wordt gestoken in het opbouwen van een goede relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer, waarin oog is voor elkaars belangen.

Is er een klik?

“Als ik een sollicitatiegesprek voer, dan kijk ik of iemand de vaardigheden heeft die wij zoeken. Maar ik kijk ook of er een klik is, of de persoon past bij de cultuur van de organisatie. Dat doen we niet bij een aanbesteding en dat is eigenlijk gek. Je gaat namelijk ook dan een samenwerking aan die een aantal jaren duurt”, zegt Ravensbergen. Van Galen vult aan: “Sterker nog, bij een sollicitatie onderzoek je naast vaardigheden en klik ook de motivatie van een kandidaat. Het verbaast mij dat in aanbestedingen de motivatie van leveranciers zelden expliciet wordt getoetst. Terwijl de juiste motivatie essentieel is; alleen een omzetwens en expertise zijn onvoldoende. Daar valt nog het nodige te verbeteren.”

Gedetailleerd contract niet nodig

Bij de overheid wordt meestal gewerkt met Europese aanbestedingsregels en wordt wat de overheid vraagt tot in detail uitgewerkt. Ravensbergen: “Er komt in IT-projecten echter altijd een moment waarop dingen niet meer gaan zoals je gedacht en gepland hebt. Als je vanaf het begin hebt gewerkt aan een goede relatie, met begrip voor elkaars belangen en drijfveren, dan kom je samen op een goede manier dat soort momenten door. En kan het project verder.” Dan zijn contracten waarin tot in detail wordt omschreven wat de leverancier moet doen niet nodig. “Die contracten leveren hoe dan ook niet op wat je wilt, want technologie en wensen veranderen snel. Beter is het om een bepaalde inspanning te kopen voor een aantal functiepunten, die je dicht bij de uitvoering ontwikkelt. Dan heb je na twee jaar waarschijnlijk 80 procent van wat je nodig hebt en dat is prima om mee te beginnen. Kijk naar hoe de ontwikkeling van P-Direkt is gegaan: daar is eerst een werkende basisvoorziening opgezet, die nu langzaam wordt uitgebreid.”

Ruimte in aanbestedingsregels

P-Direkt kende een moeizame start, maar liep daarna zo goed dat het nu een ‘OESO best practice’ is voor overheidsinnovatie. Dat werd mede bereikt door een goede relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Zo’n relatie wordt een stuk gemakkelijker opgebouwd als opdrachtgever en leverancier een klik hebben, zegt Ravensbergen. Is er ruimte in de aanbestedingsregels om een leverancier te zoeken die qua cultuur aansluit? Ravensbergen meent van wel. Hij noemt de marktconsultatie: “Daarin kun je dat onderzoeken.”

Er zijn binnen de aanbestedingsregels zeker mogelijkheden om leveranciers beter te leren kennen

Hogemans: “Veel inkooporganisaties denken dat ze in een strak kader zitten vanwege de aanbestedingsregels, maar een groot deel van dat kader is helemaal niet wettelijk afgedwongen. Er zijn zeker mogelijkheden om leveranciers beter te leren kennen.” Hij vertelt over een ministerie dat drie leveranciers vroeg om een werkende pilot te maken in de eerste ronde van de aanbesteding. “Een soort pre-selectie in de vorm van een betaalde opdracht. Die pilot loopt een half jaar en geeft de opdrachtgever een duidelijk beeld van de werking en inpasbaarheid van de systemen, maar ook hoe de samenwerking met deze leveranciers verloopt.”

Samenwerking op alle niveaus

Vergeleken met harde aanbestedingseisen en contracten klinkt het ‘opbouwen van een goede relatie’ tamelijk zacht en ongrijpbaar. Onterecht, want er zijn allerlei methoden en manieren om dit te realiseren, zeggen de heren. Een passende match kan zelfs worden meegenomen in een aanbesteding, stelt Ravensbergen. “Je kunt een verplichte volwassenheidsanalyse opnemen, waarin je door een externe partij laat meten wat het niveau is van de opdrachtgever en van de leverancier. Als eis kun je dan opnemen dat er bijvoorbeeld maximaal één niveau verschil tussen mag zitten.”
Als je een leverancier hebt gevonden die past, dan bouw je vervolgens een relatie op door het projectteam te behandelen als een apart, nieuw op te richten bedrijf, zeggen Ravensbergen, Hogemans en Van Galen. Als voorbeeld noemt Van Galen eisenmanagement: “Verdiep je in elkaars systemen en werk gezamenlijk een werkwijze uit, zodat dit proces soepel en effectief verloopt.” Niet alleen op strategisch, maar ook op tactisch en operationeel niveau moeten mensen elkaar leren kennen. “Doe aan teambuilding, ontwikkel een visie en een missie. Alsof je echt samen een nieuwe organisatie begint”, zegt Ravensbergen.

Tijdreizen

Hogemans: “Wat ook helpt bij het elkaar leren kennen is wat wij ‘tijdreizen’ noemen. Je kunt vaak goed inschatten wat er in een specifiek project allemaal mis kan gaan. Wensen veranderen, stuurgroepleden vertrekken, het project komt negatief in het nieuws…. Doorleef dergelijke scenario’s met je projectteam en kijk wat er gebeurt, welke besluiten worden genomen. Bespreek dat, ga na welke risico’s je ziet en bespreek al vroegtijdig heel concreet wat je eraan denkt te doen als het eenmaal zover is.” Het lijkt een flinke investering om dit alles aan het begin van een project te doen, maar het betaalt zich later uit in een soepeler lopend project.