Staat van de Uitvoering: groeimodel om te agenderen en te inspireren
In januari dit jaar kreeg Kamervoorzitter Vera Bergkamp de ‘Staat van de Uitvoering’ overhandigd uit handen van Abdeluheb Choho, directeur RVO. De Staat van de Uitvoering is de optelsom van individuele rapportages van een groot aantal uitvoeringsorganisaties over knelpunten in de praktische uitvoering van beleid. iBestuur keek naar een aantal rapportages en sprak erover met Nathan Ducastel (directeur VNG Realisatie) en Nathalie van Berkel (lid Raad van Bestuur UWV).
De Staat van de Uitvoering is omkleed met de nodige speelruimte: het programma is bedoeld om ‘te informeren, te agenderen en te inspireren’. De opstellers noemen het ook een ‘groeimodel’: het vergt ‘meerdere jaren om een compleet beeld van de uitvoering te krijgen’, aldus de bijbehorende website. Dat blijkt ook uit een globale analyse van iBestuur (zie verderop): de ene uitvoeringsinstelling rapporteert zeer uitgebreid en kijkt zowel naar binnen (bedrijfsvoering) als naar buiten (wetgevers en beleidsmakers, én prestaties richting burgers en bedrijven); de ander beperkt zich tot vijf punten in een overzichtje van twee A4’tjes.
“Waar knelt het nu in de uitvoering? Hoe kom je tot meer publieke waarde? Daar hebben we vanuit verschillende perspectieven en op verschillende manieren een beeld van gegeven”, reageert Nathan Ducastel (directeur VNG Realisatie) op de verschillen in de documenten. Ducastel gelooft ook niet in een soort blauwdruk of format hiervoor. “Ik zie dit zelf vooral als een eerste goede oefening. De verschillende Standen van de Uitvoering zullen ons helpen om er meer lijn in te krijgen.”
Ducastel benadrukt vooral het belang van een van de eindconclusies in het eindrapport: “We lopen vast in complexiteit. We proberen alles in wetten en regels te vatten. Een deel van die complexiteit komt tot stand doordat de samenleving om heel fijnmazige wet- en regelgeving vraagt met veel ruimte voor uitzonderingen op uitzonderingen. Hoe fijnmaziger de afspraken, hoe lastiger de uitvoering en hoe lastiger het beleid organiseren. En als dat wel gebeurt doen we dat vaak vooral binnen de eigen kolom en te weinig over domeinen heen. De vele bezuinigingen op de uitvoering hebben daar ook invloed op gehad.”
In reactie op de verschillen in de opzet en omvang van de rapportages wijst Van Berkel vooral op de grote verschillen die tussen de publieke dienstverleners bestaan. Ze focust liever op de potentie van de knelpuntbrieven. “Uniek is dat we hiermee als zbo zelf in gesprek kunnen met de leden van de vaste Kamercommissie. Het accent van de inhoud ligt op wet- en regelgeving waar we niet vanaf kunnen wijken, die tot ingewikkelde situaties in de praktijk leidt.”
CBR wil grotere rol
In de knelpuntenbrief van het CBR valt meteen op dat de organisatie een “overkoepelende beweging wil maken”: de transitie van uitvoerder naar publieke dienstverlener. Het CBR heeft namelijk de wens om “een grotere rol (te willen) gaan spelen op het terrein van de verkeersveiligheid en de eigen kennis, expertise en data nadrukkelijker in wil zetten om proactief een bijdrage te leveren aan de vorming en doorontwikkeling van beleid.” Het CBR beschrijft verder de uitdagingen en dilemma’s die de organisatie ervaart. Het CBR legt aan de hand van meerdere voorbeelden de nadruk op de impact van beleidskeuzen (denk aan de verplichte rijtest voor mensen met ADHD). Het CBR wijst daarbij naar de beleidsmakers als obstakel voor de uitvoering. Maar de organisatie reflecteert niet op de grotere rol die het CBR zelf zegt te willen gaan spelen. Zo’n beweging vergroot de kans dat de uitvoering van de (wettelijke) kerntaken de komende tijd een probleem blijft en dat het aantal programma- en beleidsmedewerkers blijft groeien, maar dat wordt dus niet als knelpunt gezien.
Kadaster kijkt naar prestaties
Hoewel de knelpuntenbrief van het Kadaster zeer summier is, is het Kadaster ook de enige uitvoeringsinstelling die direct aangeeft dat de 950 woorden een aanvulling zijn op het jaarverslag van het Kadaster. Dat jaarverslag biedt op een heldere manier inzicht in (wettelijke) (kern)taken, doelstellingen en prestaties van de organisatie. Ook neventaken worden helder beschreven. Bij de publieksdienstverlening staat “de tevredenheid over de dienstverlening is goed en werd in 2021 met een 8,0 beoordeeld,” maar onduidelijk is hoe en volgens welke standaarden dit wordt gemeten. Ook is niet duidelijk welk (meetbaar) niveau van dienstverlening het Kadaster wil bieden (denk aan doorlooptijden) en wat daarin behaald wordt. Wel is het Kadaster glashelder als het gaat om het (kostendekkend) resultaat van de wettelijke taken: er blijft ruim 39 miljoen over.
DUO is bondig en volledig
Met De stand van DUO wil de organisatie een beeld geven van de dienstverlening, van de waardering daarvoor bij klanten, én van de aandachtspunten “die zij en wij ervaren”. DUO is zeer concreet en bondig over de eigen prestaties (inclusief meetmethoden) én over de uitvoeringsproblemen die de klant raken. DUO benoemt ook aan welke oplossingen wordt gewerkt; ook wanneer dat niet lukt. Soms is dat te wijten aan de verschillen in dynamiek van besluitvorming bij beleid en uitvoering. Verschillende knelpunten hebben te maken met de ketens waar DUO in werkt. Problemen in die ketens ontstaan onder meer door complexiteit, onvoldoende regie en onderlinge afhankelijkheden. Die komen soms pas tot uiting bij de daadwerkelijke invoering van nieuwe regelgeving en maken het soms extra moeilijk om vraagstukken snel op te lossen. Nieuw beleid wordt wel getoetst om alle mogelijke consequenties voor de uitvoering in kaart te brengen, maar uitvoeringstoetsen kijken op dit moment niet altijd naar alle gevolgen voor de héle onderwijsketen: van studenten tot instellingen en softwareleveranciers. DUO stelt vast dat beleidsmakers meer gebruik zouden kunnen maken van de ervaring van DUO met het vertalen van beleid in de dagelijkse uitvoering.
Dit is een verkorte versie van het artikel dat verscheen in iBestuur Magazine #46 van april 2023.
Nog geen abonnement op ons (gratis) (online) kwartaalmagazine? Klik HIER
