Een Chief Innovation Officer kan helpen technologische innovatie te verankeren. Maar delen en samenwerken zijn minstens zo belangrijk.
Loes Mulder: “Een Rijks Innovation Officer is geen doel op zich, maar een middel hoe we ons als overheid zo goed mogelijk verhouden tot technologische ontwikkelingen.” Beeld: De Beeldredaktie
Loes Mulder, secretaris-generaal van het ministerie van SZW, is nog op zoek. “Onder innovatie kun je veel verstaan en op de vraag wat we met technologische innovatie willen komen nog meer verschillende antwoorden”. Wat voor haar wel duidelijk is: de Rijksoverheid deelt niet alle technologische ontwikkelingen consequent. “Daardoor gaan ervaringen verloren en wordt het wiel opnieuw uitgevonden.” En ook: de Rijksoverheid reflecteert te langzaam op normatieve aspecten. “Daardoor komen we voor een voldongen feit te staan en is het voor regulering te laat. Dan constateren we jaren later bijvoorbeeld: ah, die algoritmen hebben een beetje ingewikkeld uitgepakt.” Een Rijks Innovation Officer (RIO), of zo je wilt een Chief Innovation Community Officer (RICO) zou wellicht helpen. “Een RIO is geen doel op zich, maar een middel hoe we ons als overheid zo goed mogelijk verhouden tot technologische ontwikkelingen.”
Mulder was op 3 juli op het iBestuur Congres op Papendal vaste tafelgast van Diederik van Leeuwen, voormalig CIO Rijk en sinds kort CIO voor de Tweede Kamer. Onderwerp van de drukbezochte discussiebijeenkomst: nut en noodzaak van de Chief Innovation Officer. Sturen op innovatie is een top-prioriteit. Is het daarom een goed idee een Chief Innovation Officer aan te stellen binnen de Rijksoverheid? Welke taken en bevoegdheden horen bij de functie en wat zijn de ervaringen in gemeentelijke en overheidsorganisaties? In hoog tempo passeerden meningen, vragen en praktijkvoorbeelden van bestuurders en andere ervaringsdeskundigen.
‘Lekker spelen’
De Sociale Verzekeringsbank (SVB) heeft een Chief Change Officer aangesteld. “Een onmisbare schakel”, zegt Tim van Dijk, medewerker van het SVB-innovatielab Novum. “Ik ben blij dat er een directe collega is die ons in de Raad van Bestuur vertegenwoordigt en meepraat. In een setting waarin veel ideeën ontstaan en experimenten worden uitgevoerd en waarbij meerdere organisaties een rol spelen, is een centraal punt heel handig.” De functionaris valt rechtstreeks onder de voorzitter van de Raad van Bestuur en neemt deel aan de vergaderingen. Het is belangrijk om innovatie te verankeren in de top van de organisatie, legt Coen van de Louw van de SVB uit. “Zodat iemand met gezag kan spreken en op basis van zijn kunnen voor een doorbraak kan zorgen”. Een mandaat voor een Chief Change Officer gaat hem te ver. “Een business moet altijd in de lead zijn en als je een mandaat geeft haal je dat weg uit de business. Dat zou ik niet doen.”
Om voortgang te houden heeft Novum ervoor gekozen “niet de hele organisatie mee te pakken”, maar wel zoveel mogelijk te delen om transparant te blijven. Tim van Dijk merkt fijntjes op: “een aantal collega’s denkt: laat ze maar lekker spelen. Maar dat vind ik niet erg, dat hoort erbij.”
Verbinden en delen: dat bleken al snel de sleutelwoorden als het gaat om technologische innovatie en de rol van de innovation officer. Maar vanzelfsprekend is dat nog niet, weet Pepijn van der Spek, sinds 1 april community manager voor de Rijks Innovatie Community (RIC): “Het is nog steeds de geest dat als je gevraagd wordt te delen, dat gezien wordt als een zwaktebod. Terwijl het gezien moet worden als een succes.” Loes Mulder knikt: “Men zegt dan: hebben wij het niet op orde dan? Een open mindset waarin je elkaar kunt versterken en opzoeken zal ons verder helpen.” Bovendien, vult Van Leeuwen aan, gaan de ontwikkelingen in de ICT zo snel dat, dat wat je twee jaar geleden hebt geprobeerd, opnieuw moet bekijken.
Centrale visie
Wat is nodig om innovatie niet te vrijblijvend te maken? Moet vernieuwing van onderop komen of juist centraal worden aangestuurd? Loes Mulder waarschuwt voor het gevaar dat innovatie bottom up richtingloos blijft en “niet doorzet als het moeilijk wordt”. Communitymanager Frits Bussemaker pleit voor “een centrale visie met een stip op de horizon”. Hoe je die stip bereikt “maakt niet zoveel uit”.
Verbinding is ook noodzakelijk om versnippering te voorkomen, weet Daniëlle Govaerts, directeur van de Regionale ICT-Dienst Utrecht. Innovatie komt te weinig van de grond door de waan van de dag. “Er zijn te weinig middelen beschikbaar, waardoor je werkt vanuit ICT-perspectief, wat weer leidt tot een onwenselijke technology push”. Govaerts sleepte een innovatiebudget van een half procent binnen voor verkenningen, maar is teleurgesteld over de praktijk. “Echte innovatie bij de gemeentelijke overheid is heel beperkt. In het sociale domein zijn er wel initiatieven, maar daar heerst versnippering en wordt het wiel opnieuw uitgevonden.” Ze pleitte voor een shared service centre om krachten te bundelen.
Zonder samenwerking en over de grenzen durven kijken komt innovatie niet van de grond, innovation officer of niet, zo werd duidelijk. Benne Holwerda, werkzaam voor een ICT-dienstverlener voor het sociale domein van de vier grootste gemeenten: “De kern van innovatie is: wat is het echte probleem van de burger en hoe los je dat op? Wij hebben geleerd van de SVB, werken samen met gemeenten in Noord- en Oost-Nederland en de Vereniging van Nederlandse Gemeenten. We zoeken elkaar op en denken vanuit de burger. Dan vallen organisatiegrenzen weg. Het belangrijkste voor gemeenten is: aanpakken wat iemand anders heeft bedacht.”
Stel, probeert Diederik van Leeuwen: gemeente A ontwikkelt iets en gemeente B implementeert dat. “Gaat dat met dwang of energie?” Holwerda: “Als je in een gemeente iets bedenkt kost het in de andere drie evenveel energie om het in te voeren. De energie zit hem niet in het innoveren maar in wat je erna gaat doen.” Daniëlle Govaerts adviseert “van onderop” te werken. “Opleggen van bovenop leidt tot weerstand in de praktijk.”
Functionele verbeteringen
Hoe houdt Onno Muchall, CIO van UBR, zijn manschappen enthousiast voor de digitale transitie van wetten en regelgeving? Zijn antwoord: Laten zien dat het om functionele verbeteringen gaat. “Val de ambtenaren niet lastig met de achterkant, maar leg uit dat hun werkprocessen eenvoudiger worden. Dat ze nu wetten op internet kunnen zien die ze nooit konden vinden.” Maar ook Muchall ziet dat eenkennigheid innovatie in de weg kan zitten. “Veel organisaties willen wel vernieuwen, maar houden vast aan eigen sturingsmechanismen. Ze willen niet voor hun buurman innoveren. Autonome organisaties hebben geen belang bij de opvolger in de ketting.” Hij richt zich glimlachend tot Diederik van Leeuwen: “Wij sturen platte Word-documenten naar de Tweede Kamer en jij kraakt ze vervolgens tot xml. Dat kost tijd en energie. Het is jammer dat er geen ruimte is iets te doen ten behoeve van andere overheidspartijen.”
De mensen willen wel, is de ervaring van Désirée Gautier van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Ze werkt voor het Programma RADIO (RijksAcademie voor Digitalisering en Informatisering Overheid), dat ambtenaren cursussen aanbiedt op het gebied van digitalisering en informatisering. “Ambtenaren zijn ook gewoon mensen, die online best willen leren. Thuis wil je ook geen helpdesk als je telefoon het even niet doet. Dan zet je hem ook even uit en weer aan. De webinars zijn succesvol.” Waar ze wel tegenaan loopt zijn bureaucratische regels en “een lastige organisatie”. “Waarom gaat het niet om de bedoeling van de regels en niet om de regels sec?” Loes Mulder begrijpt haar frustratie. “Dat het sneller kan ben ik met je eens, maar bij de overheid hoort zorgvuldigheid.” Zij vindt het juist leuk om in een setting te werken van algemeen belang. “In die frustratie zit ook onze kracht. Ik zou zeggen, laat je niet ontmoedigen, het is gewoon een taaie business. Maar als het lukt kun je zoveel doen voor zoveel mensen, dus houd vol.”
