In de vorige eeuw waren we er trots op om voor ICT-bedrijven zoals Volmac, BSO en CMG te mogen werken. Ze zijn opgeslokt door buitenlandse ICT-reuzen, maar de herinnering blijft. Eind vorig jaar publiceerde BZK een tentoonstelling over het informatiseringsbeleid van de overheid. Misschien wordt het zo langzamerhand ook tijd voor een tentoonstelling van nationale ICT-bedrijven.
Nationale ICT-bedrijven als Volmac, BSO en CMG zijn opgeslokt door buitenlandse ICT-reuzen, maar de herinnering blijft.
Eind vorig jaar publiceerde BZK een tentoonstelling over het informatiseringsbeleid van de overheid. Het geeft een mooi beeld van de beleidsontwikkeling van de overheidsinformatisering in de periode 1985-2021. De bijdrage van pionier en geestelijk vader van het informatiseringsbeleid Bas Brussaard (1930-2008) komt ook aan bod. “Rode draad in de tentoonstelling is dat de overheid moeite heeft om de technologische ontwikkelingen in de markt bij te kunnen houden, concludeert Jaap Uijlenbroek in zijn inleiding. Het roept bij mij de herinnering op aan de ontwikkeling van markante marktspelers in de afgelopen veertig jaar.
In de tachtiger jaren werd de markt gedomineerd door ICT-bedrijven zoals Volmac, BSO en CMG. Deze bedrijven kenmerken zich door sterke bedrijfscultuur en dominante rol van de oprichter. Zo gold mede-oprichter van Volmac Joop van Oosterom (1937-2016) als een pionier in het professionaliseren van de consultancy-praktijk door standaardisatie van ontwikkelmethode en projectaanpak. Daarnaast introduceerde Van Oosterom maatregelen om het personeel te motiveren door financiële prikkels. Eckart Wintzen (1939-2008) richtte in 1976 BSO op na een managementbuy-out van het Amerikaanse GTE/Information Systems. Wintzen staat bekend als de uitvinder van de filosofie van celdeling, een managementbeleid waarbij het bedrijf wordt opgedeeld in meerdere kleine zelfstandige onderdelen.
Lang voordat Wintzen zijn celdelingsfilosofie lanceerde paste CMG deze constructie vanaf de start in 1964 al toe. Elk CMG-bedrijf had tussen de 60-100 consultants, één algemeen directeur en een integraal verantwoordelijke adjunct-directeur per 10-20 consultants. Als een bedrijf uitgroeide tot meer dan 100 consultants, dan werd het opgesplitst. Zo groeide CMG op autonome wijze met behoud van betrokkenheid van het personeel binnen de afzonderlijke bedrijven. De omgangsregels waren informeel. Het management werd opgeleid binnen eigen gelederen en na geslaagd assessment benoemd. In alles stond het leveren van kwaliteit en een langdurige klantrelatie voorop.
De platte organisatie met zelfstandige cellen maakte plaats voor een hiërarchisch aangestuurde organisatie in een matrixstructuur met gespecialiseerde managementlagen en stafunits.
In 1988 kwam ik in dienst van CMG Den Haag, een vestiging verantwoordelijk voor dienstverlening aan de overheid en de toenmalige PTT. CMG telde toen zo’n 300 medewerkers in Nederland, een aantal dat in veertien jaar tijd zou uitgroeien tot meer dan 6.000 medewerkers. Het van oorsprong Britse bedrijf was met name succesvol in Nederland met haar kenmerkende cultuur van openheid, eerlijkheid en gelijkheid. In mijn eerste week maakte ik kennis met de oprichter van CMG en geestelijk vader van de bedrijfscultuur. Doug Gorman (1936-1995) was een bescheiden man, met passie voor zijn bedrijf CMG en een groot hart voor het welzijn van de medewerkers. Hij toonde op persoonlijke wijze zijn medeleven na het overlijden van mijn moeder en belde bij ons thuis aan met een bos bloemen na de geboorte van onze dochter. Kort voordat hij de leiding van het bedrijf over zou dragen overleed hij onverwachts. De succesvolle beursgang van CMG, enkele maanden later, heeft hij niet meer mee mogen maken.
De ommekeer kwam in het jaar 2000 toen CMG, op het moment dat de markt inzakte, het Britse IT-bedrijf Admiral overnam tegen een ongebruikelijk hoge prijs voor goodwill. De grote schuldenlast als gevolg van die overname was de oorzaak van het samengaan in 2002 met branchegenoot Logica. Het was een fusie met Logica als bovenliggende partij van twee bedrijven met een verschillende bedrijfscultuur en in vele opzichten zelfs elkaars tegenpool. Er volgden vele reorganisaties, wisselingen van bestuurders en ontslagrondes. De platte organisatie met zelfstandige cellen maakte plaats voor een hiërarchisch aangestuurde organisatie in een matrixstructuur met gespecialiseerde managementlagen en stafunits. Vanaf 2010 ging het snel bergafwaarts met Logica. Het laatste CMG-pareltje, het payrollbedrijf, werd verkocht aan salarisverwerker ADP. Het Canadese bedrijf CGI nam het noodlijdende Logica in 2012 over en bracht weer bloei in de Nederlandse activiteiten op basis van een ondernemende cultuur.
In de vorige eeuw waren we er trots op om voor ICT-bedrijven zoals Volmac, BSO en CMG te mogen werken. Ze zijn opgeslokt door buitenlandse ICT-reuzen, maar de herinnering blijft. Ik plaatste een mok met de slogan ‘When IT really matters’ op LinkedIn. Het CMG-logo is vervaagd door veelvuldig wassen in de wasmachine. Het bericht had bijna 20 duizend views en 267 likes. 69 mensen gaven commentaar en plaatsten foto’s van naamplaatjes, golfballetjes, campagneflessen en andere aandenken uit hun CMG-tijd. Het was leuk om die collega’s van weleer langs te zien komen in mijn tijdlijn. Misschien wordt het zo langzamerhand ook tijd voor een tentoonstelling van onze nationale ICT-bedrijven.
Jan Willem Boissevain is consultant bij DiVetro
