Tussen data en daadkracht: leiderschap dat het verschil maakt

De digitaliserende overheid heeft leiders nodig die het technische én het menselijke kunnen verbinden. Die snappen hoe systemen werken, maar zich er niet door laten leiden. Die waarden voorop blijven stellen, juist als de verleiding groot is om te sturen op data, targets of politieke druk. Geloofwaardig leiderschap is daarin geen luxe, maar een noodzakelijke voorwaarde. Omdat technologie uiteindelijk alleen werkt als mensen het vertrouwen. En vertrouwen ontstaat niet door technologie, maar door leiderschap dat menselijkheid centraal durft te stellen. Mariëlle Slooff-Slieker schreef er een boek over: ‘Geloof je het zelf?’

Digitalisering is niet meer weg te denken uit het publieke domein. Overheden zetten stevig in op data, algoritmes, zelfserviceportalen en kunstmatige intelligentie. Tegelijk groeit het besef dat digitalisering méér is dan technische innovatie alleen: het raakt fundamenteel aan de manier waarop de overheid keuzes maakt, functioneert en met inwoners omgaat. Daarmee ontstaan niet alleen technische, maar vooral ethische en bestuurlijke vragen – zeker nu processen, systemen en technologie steeds meer het werk en het besluitvormingsproces bepalen.

Over deze vragen verschenen de afgelopen jaren al tal van waardevolle artikelen. Zij benadrukken het belang van leiderschap dat menselijkheid, waarden en transparantie borgt in een digitaliserende overheid en waarschuwen voor een te eenzijdige technologische benadering. Veel van deze bijdragen benadrukken het belang van geloofwaardig leiderschap en benoemen daarbij vier centrale elementen: het herkennen van terugkerende patronen, het bewaken van de menselijke maat, het waarborgen van transparantie én het stimuleren van een lerende organisatiecultuur.

In dit artikel ga ik een stap verder. Ik bekijk leiderschap bij digitalisering niet alleen vanuit vaardigheden of IT-strategie, maar richt me juist op publieke waarden, ethische reflectie en het doorbreken van vastgeroeste patronen. Daarbij werk ik de vier belangrijkste principes van geloofwaardig leiderschap uit. Zo wil ik praktische verdieping toevoegen aan het bestaande debat: geen herhaling, maar een uitnodiging om leiderschap in een steeds digitaler werkende overheid écht anders en waardengericht vorm te geven.

Digitalisering is meer dan techniek

Bij veel digitaliseringsprojecten ligt de nadruk op efficiëntie, schaalbaarheid en beheersing. Er wordt gewerkt aan goede infrastructuur, veilige gegevensuitwisseling en slimme applicaties. Dat is allemaal nodig. Maar digitalisering is geen neutrale ingreep. Het beïnvloedt hoe we werken, hoe we besluiten nemen en hoe we met inwoners omgaan.

Zodra technologie invloed heeft op wie toegang krijgt tot voorzieningen, hoe medewerkers hun werk doen of hoe burgers zich behandeld voelen, wordt digitalisering een bestuurlijke en maatschappelijke kwestie. Het gaat dan niet meer alleen over “wat werkt technisch goed”, maar ook over “wat is wenselijk” en “wat is rechtvaardig”. Dit spanningsveld vraagt om leiders die niet alleen kennis hebben van digitalisering, maar ook stevig staan in hun waarden en in hun rol. Leiders die koers houden op wat er werkelijk toe doet — ook als de druk hoog is.

Geloofwaardig leiderschap als kompas

In een tijd van snelle technologische verandering en maatschappelijk wantrouwen is geloofwaardigheid misschien wel het belangrijkste kapitaal van een publieke leider. Geloofwaardig leiderschap betekent dat mensen je kunnen vertrouwen: dat je staat voor wat je zegt, keuzes uitlegt, zicht houdt op het grotere geheel én op de menselijke maat. Dat vraagt om meer dan duidelijke kaders of slimme beleidsinstrumenten. Geloofwaardig leiderschap begint bij hoe je kijkt, denkt, handelt en met anderen omgaat.

Vier elementen zijn daarin steeds belangrijk:

• Zie de patronen | Leiders die verschil willen maken, kijken niet alleen naar afzonderlijke problemen of projecten, maar naar de bredere patronen. Ze zien hoe bepaalde keuzes telkens opnieuw leiden tot uitsluiting of complexiteit. Hoe digitale systemen soms goed bedoeld zijn, maar in de praktijk juist mensen buitensluiten. Of hoe structuren in de organisatie bepaald gedrag versterken — bij medewerkers én bij henzelf. Door die patronen te herkennen, ontstaat ruimte om bewustere keuzes te maken. Niet alles hoeft anders, maar wél bewuster. Dat vraagt om afstand kunnen nemen en de bereidheid om jezelf ook als onderdeel van het systeem te zien.
• Erken wat er speelt | Niet alles in de digitaliserende overheid loopt soepel. Soms schuurt het. Technologie levert niet altijd op wat werd beloofd. Er ontstaan nieuwe afhankelijkheden. Medewerkers kunnen zich machteloos voelen in de stroom van nieuwe systemen. En inwoners begrijpen vaak niet meer hoe besluiten tot stand komen.
  Geloofwaardig leiderschap betekent: dat niet verbloemen, maar erkennen. Dat betekent niet dat alles opgelost moet worden — wel dat het serieus genomen wordt. Door eerlijk te benoemen wat er lastig is, ontstaat juist vertrouwen. Mensen voelen het als iets niet klopt, ook als er mooie woorden aan worden gegeven. Wie durft te zeggen “dit is moeilijk” of “we weten het nog niet”, laat zien dat hij of zij de werkelijkheid onder ogen ziet.

• Blijf dienstbaar | Digitalisering kan veel goeds brengen. Maar het mag nooit een doel op zich worden. Het blijft altijd gaan om de vraag: welk probleem lossen we hiermee op, wie helpen we hiermee, en hoe? Voor wie werkt dit systeem, en voor wie juist niet?
  Geloofwaardig leiderschap houdt die vragen steeds levend. Ook als de verleiding groot is om snelheid te maken of om “mee te gaan in de vaart der volkeren”. Dienstbaarheid betekent: blijven kijken naar het effect van keuzes op echte mensen. Niet alleen op papier, maar in de praktijk. Ook — en misschien wel juist — bij mensen die minder digitaal vaardig zijn, of minder makkelijk hun stem laten horen. Dienstbaarheid betekent ook: luisteren. Naar inwoners, naar medewerkers, naar uitvoeringsorganisaties, naar elkaar. Niet als vorm van inspraak, maar als serieuze bron van kennis en richting.
• Durf te handelen | Digitalisering is vaak complex en onvoorspelbaar. Toch moeten er besluiten genomen worden. Niet alles is in beton gegoten — maar wachten tot alles zeker is, leidt tot verlamming.
  Trefzekerheid betekent: durven kiezen. Niet vanuit impuls, maar op basis van inzicht, waarden en zorgvuldigheid. Soms vraagt dat om tegen de stroom in te gaan. Om nee te zeggen tegen een technische oplossing die op papier goed lijkt, maar in de praktijk schade kan aanrichten. Of om ruimte te creëren voor een menselijk alternatief, ook al is dat minder efficiënt. Trefzekerheid betekent: durven kiezen. Niet vanuit impuls, maar op basis van inzicht, waarden en zorgvuldigheid. Soms vraagt dat om tegen de stroom in te gaan. Om nee te zeggen tegen een technische oplossing die op papier goed lijkt, maar in de praktijk schade kan aanrichten. Of om ruimte te creëren voor een menselijk alternatief, ook al is dat minder efficiënt. Dat is niet altijd makkelijk, zeker niet in een politiek-bestuurlijke omgeving waar druk en verwachtingen hoog zijn. Maar juist daar maakt geloofwaardig leiderschap het verschil.

De rol van de leider zelf

Geloofwaardig leiderschap in de digitale overheid begint niet bij strategie, maar bij zelfkennis. Wie ben ik als leider? Wat zijn mijn waarden? Waar ben ik zelf onderdeel van een systeem dat ik wil veranderen? Digitalisering maakt veel abstract en onpersoonlijk. Dashboards en algoritmes lijken objectief, maar gaan niet over mensen van vlees en bloed. Juist daarom is het belangrijk dat leiders zichzelf niet laten reduceren tot managers van een proces — maar zichzelf blijven zien als mensen in relatie tot anderen.

Dat vraagt tijd voor reflectie. Voor het stellen van vragen zonder direct antwoord. Voor gesprekken waarin ruimte is voor twijfel, inzicht en bijstelling. Het vraagt ook om het toelaten van andere perspectieven, om het verdragen van ongemak en om het oefenen in menselijke nabijheid — ook via digitale middelen.

De digitale overheid is een morele opgave

Digitalisering stelt ons niet alleen voor technische, maar ook voor morele keuzes. Wie krijgt toegang tot voorzieningen, en onder welke voorwaarden? Hoe gaan we om met mensen die buiten het systeem vallen? Hoe wegen we privacy, controle en vertrouwen?Deze vragen laten zich niet afvinken met een checklist. Ze vragen om leiderschap dat de menselijke kant zichtbaar houdt, en dat koers houdt op wat rechtvaardig en fatsoenlijk is. Dat vraagt iets van bestuurders, directeuren, programmamanagers en andere publieke leiders: niet alleen kennis van zaken, maar ook moed. De moed om af te wijken van de standaardroute, als dat nodig is. De moed om tempo te vertragen, als dat beter is voor de mensen om wie het gaat. En de moed om menselijk te blijven — ook als het systeem iets anders vraagt.