Waarom innovatie regelmatig faalt en wat je eraan kunt doen

Waarom falen innovaties? Er zijn hele goede antwoorden op deze vraag. In de afgelopen zeventien jaar heb ik duizenden mensen opgeleid op het gebied van innovatiemanagement en de ontwikkeling van nieuwe producten. Ze kwamen allemaal naar lezingen, workshops, masterclasses en webinars met heel verschillende achtergronden en uit heel verschillende sectoren, van bosbouw tot telecom, en van landelijke en lokale overheden tot grootbanken.

Probleemcategorieën

Heb ik een overzichtsbeeld waar problemen met innovaties liggen in de meeste organisaties? Dat denk ik wel. Laat ik je een korte samenvatting geven:

De meeste problemen die deelnemers aan programma’s melden rond het falen om te innoveren, vielen in een paar categorieën:

• De valkuil van het proces. De organisatie is nog niet klaar voor het uitvoeren van innovaties, maar de deelnemer aan de opleiding heeft veel kennis van en soms ook veel ervaring met innovatieprojecten, is ambitieus en loopt vast in processen en procedures die niet bepaald helpend zijn.
• De gevoeligheidskloof. De organisatie is niet erg gevoelig voor haar omgeving en voelt niet de behoefte om haar eigen innovatieprocessen, modellen, middelen, enz. te veranderen, zodat de noodzakelijke verandering niet plaatsvindt. Hierdoor is er geen of zeer weinig besef van kansrijke of bedreigende ontwikkelingen die de organisatie als geheel kunnen raken. Er is ook geen gevoel van urgentie om te handelen. Daarentegen wordt wel gevoeld dat de omgeving turbulent is en zich in hoog tempo ontwikkelt. Deze kloof wordt in de loop der jaren alleen maar groter.
• Het geloofwaardigheidsprobleem. De behoefte aan innovatie wordt door leidinggevenden beleden, maar niet in de praktijk gebracht. Of het standpunt wordt bij tegenslag verlaten. Daarom wordt de hele geloofwaardigheid van de intentie zeer twijfelachtig.
• De uitvoeringsparadox. De noodzaak tot innovatie wordt begrepen en er wordt zelfs naar gehandeld, maar deze acties leiden niet of onvoldoende tot de gewenste resultaten. Ook zijn beleid en uitvoering bij veel organisaties van elkaar gescheiden, dat is tegenwoordig schering en inslag. Als er vervolgens fouten in de uitvoering ontstaan, zijn nog meer regels het gevolg, waardoor de uitvoeringsproblemen alleen maar groter worden.
• De cultuurkwestie. De organisatie kent in haar orthodoxen, uitingen, gedragingen, collectieve stelsel van normen en waarden geen cultuur die innoveren als activiteit bevordert.

Als je iets hiervan herkent, zit je in hetzelfde schuitje als veel deelnemers aan de innovatieopleidingen die ik geef. Het gaat in deze gevallen meestal niet om het functioneren van het individu zelf, maar om de omstandigheden waaronder mensen moeten innoveren, de manier waarop ze worden geleid en de vereiste kwaliteit in de uitvoering. Het belangrijkste inzicht is dit. Deze voorwaarden kunnen worden gewijzigd en gemanaged, waardoor je kansen op succes drastisch toenemen. Dus, wat kan er worden gedaan om dit te verhelpen? Het is verbazingwekkend eenvoudig maar tegelijkertijd een enorme uitdaging:

1. Wees eerlijk en beoordeel het innovatievermogen van je organisatie met een goede innovatiescan of verdiepend assessment tool.
2. Handel in overeenstemming met de bevindingen. Begin met het verbeteren van je innovatievermogen, waarschijnlijk in kleine stappen, waarbij je eerst de grootste hiaten oplost.
3. Als je eenmaal meer vertrouwen en steun van het leiderschap hebt gekregen, begin dan meer te investeren en herhaal bovenstaande stappen regelmatig.

Neem de tijd

Dit is een proces dat tijd nodig heeft: reken de tijd waarschijnlijk in jaren in plaats van het volgende kwartaal. En het is niet gratis of zonder verplichtingen en offers. Het vereist ook doorlopend commitment van het leiderschap van de organisatie, ook als het even moeilijk is. Innovatie kun je net als elke andere activiteit goed managen, maar heeft een aantal specifieke voorwaarden: je moet het initiatief een strategische richting geven, je moet mensen faciliteren, ze de nodige ruimte geven om te experimenteren, een cultuur van innoveren scheppen, de voortgang op projecten monitoren en bereid zijn om je koers halverwege bij te sturen, en ze ook de credits geven voor wat ze doen.

Juiste instelling

Is dit moeilijk? Ja dat is zeker zo. Zeker voor managers die in een zee van continuïteit door de gelederen zijn opgeklommen, goed zijn geworden in wat zij zien als het beste, die leiden door command-and-control, die vinden dat we eerst ‘de basis op orde moeten hebben’ (een denkfout van jewelste). Je kunt als organisatie innoveren als je leiders de juiste instelling hebben en deze stappen durven nemen. Voorzien ze je niet van de juiste begeleiding en voorwaarden zoals hierboven genoemd, dan moet de discussie over de invulling van dat nieuwe, toekomstige leiderschap indringend gevoerd worden.

Daar is echt geen ontsnappen aan.