Werkgeluk: iets om je druk over te maken?

De nieuwe campagne ‘Herken Pesten’ van het ministerie van Sociale Zaken legt de vinger op een zere plek. Steeds meer werknemers worden gepest op het werk. Vorig jaar was een half miljoen werknemers het slachtoffer van werkpesterijen. Niet zo verrassend dat zeventig procent van de werknemers in het onderzoek aangeeft niet meer betrokken te zijn bij hun werk. Is het niet te zweverig om je druk te maken over werkgeluk? Moeten we nu allemaal de werkdag niet langer beginnen met een kop koffie, maar met een halfuur in de meditatieruimte?

Steeds meer onderzoek laat zien dat gelukkigere werknemers hardere werkers zijn die meer geld opbrengen, minder kosten maken, meer innovatieve ideeën verzinnen en er zelfs voor zorgen dat de collega’s om hen heen zich ook gelukkiger voelen. Het loont dan ook de moeite om serieus aandacht te besteden aan werkgeluk. De hamvraag: hoe kun je er als organisatie voor zorgen dat jouw medewerkers zich beter voelen en ook op de werkplek gelukkiger zijn?

CHO

Sommige organisaties zien de oplossing in een Chief Happiness Officer. Zo houdt Marjolein Nuvelstein zich sinds eind vorig jaar als Chief Happiness Officer bezig met het arbeidsgeluk van Delftse bibliotheekmedewerkers. Een CHO, vaak een HR-medewerker, zoekt uit waar het hart van de werknemers sneller van gaat kloppen. En de CHO houdt zich meestal niet bezig met het oplossen van problemen, maar stimuleert juist actief positieve elementen waardoor werknemers gelukkiger worden.

Werknemers worden gelukkiger op het werk wanneer ze deel kunnen uitmaken van een groter geheel, zo lang ze maar wel zien dat hun eigen werkzaamheden een nuttige bijdrage leveren aan de organisatie. Fiona Atighi, directeur informatiehuishouding bij DigiDoc (het digitale archief van de rijksoverheid), vindt het belangrijk om met haar team de vraag ‘wat draagt onze organisatie bij aan de wereld’ te beantwoorden. “Ook binnen een afdeling die niet direct betrokken is bij het primaire proces van de overheid is het belangrijk om dat gevoel van ertoe doen te benadrukken”, vertelt ze. “Wij zorgen er immers voor dat het ‘huis van de overheid’ op orde is zodat de beleidsmedewerkers hun werk zo goed mogelijk kunnen doen.”

Symbool

Medewerkers willen graag bijdragen aan een visie: waarom zijn wij hier als organisatie, waar werken we aan, wat is het doel waarvoor we iedere dag weer aan de slag gaan? Zelf heeft Atighi heel duidelijk een antwoord op die vragen: “Als allochtone vrouw heb ik veel te danken aan de Nederlandse overheid toen ik indertijd vanuit Iran naar Nederland kwam. Het was de overheid die mij heeft opgevangen en geholpen, mij heeft ondersteund zodat ik kon studeren en hier een leven kon opbouwen. De overheid staat voor mij symbool voor een land dat mij heeft geholpen.”

Werknemers worden gelukkiger wanneer ze deel zijn van een groter geheel

Voor werkgeluk blijkt tot slot ook de relatie met collega’s en de direct leidinggevende belangrijk. Atighi wil, als haar rol als sociale manager aan het woord komt, niet vergeleken worden met de moeder van een gezin. “Voor mijn kinderen ben ik niet zo streng”, zegt ze lachend. “Of misschien soms toch wel”, vervolgt ze met enige zelfspot. De basis van haar managementstijl is de wens om de eigenheid van iedere medewerker te zien. “Ik accepteer de eigenheid van iedereen en weet dat iedereen veel dingen goed kan en sommige dingen wat minder. Ik wil vooral de nadruk leggen op het verder ontwikkelen van die kwaliteiten waar een medewerker goed in is, waar hij plezier in heeft. Juist in een gevarieerd team heb je een goede mengeling van allerlei kwaliteiten”, vertelt ze enthousiast. “Ik wil graag een omgeving creëren waar ik het zelf leuk vind om binnen te komen, waar iedereen zich veilig voelt en geïnspireerd meedoet.”

Dynamiek

Vaak wordt overmatige controle, waarbij iedere actie door een manager in de gaten wordt gehouden, beschouwd als grote verstoorder van werkgeluk. Atighi hierover: “Op welke afdeling ik ook aan het werk ben, voor mij is het altijd heel duidelijk: dit werk kunnen we alleen met z’n allen samen doen. Wij doen dit, we gaan er samen voor. Zo ontstaat een dynamiek zonder dat het om mij als manager gaat. Het wordt groter. Mensen worden blij van dingen samen doen. En mensen willen ook verantwoordelijk zijn. Ik probeer vooral een verbinder te zijn tussen mensen. En tussen mensen en doelen. Ook als manager hoef je het niet allemaal te weten, altijd de sterkste te zijn. Het is ook zoveel leuker als de medewerkers de ruimte krijgen en je niet continu hoeft te sjorren. Zoiets van ‘oh, zo kan het ook’. Het wordt steeds minder controlfreakerig. En dan gebeuren de mooiste dingen in een team.”