eerder verschenen nummers

zoeken binnen de website

Innoverende ambtenaar staat al gauw buitenspel

door: Marie Louise Borsje | 11 augustus 2016

Ambtenaren die de werkwijze van de overheid willen veranderen hebben het zwaar, schrijft de Vlaamse Elke Wambacq in De Tijd. Met vaderlijke aanwijzingen en subtiele pesterijen krijgen ze een plekje in de schaduw opgedrongen.


Elke Wambacq schrijft in haar opiniestuk openhartig over haar ervaringen als innovator bij de overheid. Het zijn haar laatste maanden als ambtenaar dus ‘veel valt er niet te verliezen’. Samen met andere ambtenaren schreef zij de boeken ‘Tot uw dienst’ (2014) en ‘Sssst… hier werkt men’ (2014). Het zijn boeken met ideeën over hoe de overheid slimmer kan werken en gebruik kan maken van de kennis die in de samenleving te vinden is. De strekking is vergelijkbaar met de Nederlandse boeken ‘Ambtenaar 2.0’ (Van Berlo), ‘Easycratie/ Nooit af’ (Witteveen, Aslander) en ‘Olietankers en speedboten’ (Lanting). Hierin lees je eerder inspirerende mogelijkheden die uitdagen om over het functioneren van organisaties na te denken en uitnodigingen daarmee aan de slag te gaan, dan shockerende uitingen van rebellie.

Vaderlijke raad

Het groepje Vlaamse ambtenaren heeft in zijn omgeving weerstand ervaren. Het gevolg was dat de één na de ander afhaakte en de groep vernieuwers steeds kleiner werd. Elke geeft aan dat het moeilijk onder woorden te brengen is wat er precies gedaan wordt om duidelijk te maken dat het gedrag van deze vernieuwers niet gewenst is. De één krijgt het klokkenluidersstatuut onder de neus geschoven; een ander hoort van collega’s dat dit gedrag beter niet bij de overheid getoond wordt; weer een ander moet de leidinggevende volledig informeren over zijn of haar ‘whereabouts’, waarbij iedere publieke uiting en ieder contact gemeld moet worden. Niets expliciets dus en moeilijk om de vinger erop te leggen. De innovator kiest er vervolgens voor om onder de radar te gaan werken, er volgt een burnout of de ambtenaar vertrekt en vaak zijn het ook combinaties hiervan.

Dankbare stok

Deze acties zijn er niet zozeer om de vernieuwende ambtenaren buitenspel te zetten, maar eerder om de organisatie te beschermen, stelt Elke. Als er heibel van komt, als een politieke bestuurder boos wordt, of als de media er lucht van krijgen, dan wordt er naar een schuldige gezocht. In een hiërarchische organisatie is dat een leidinggevende. Het is dan vervolgens makkelijk voor te stellen dat als de prestaties van een organisatieonderdeel op meerdere punten wat te wensen overlaten of als er onderlinge concurrentie is, dat er dan ook meerdere leidinggevenden de klos zijn. Het verstorende gedrag van een medewerker kan een stok zijn om mee te slaan.

Haas of schildpad

Het is wat somber om te stellen dat er geen ruimte voor vernieuwing en verandering is bij de overheid. Misha de Sterke schreef het boek ‘O nee, een goed idee’. Hij schrijft smakelijk over mislukte briljante ideeën. Waarom zijn anderen niet net zo enthousiast over verandering als de bedenkers? Noem ze maar op: de ander zat niet op deze oplossing te wachten, het idee is niet getoetst, enzovoort. Zijn advies is bijzonder praktisch. Jezelf veranderen is makkelijker dan ‘de ander’ veranderen. Dus kijk wat disfunctionele routines in je eigen omgeving zijn en pak die aan. Het is de aanpak van de schildpad waarvan we weten dat die uiteindelijk toch als eerste over de finish ging. Maar of dat een acceptabele methode is voor de wereldverbeteraar…

Kijk wat disfunctionele routines in je eigen omgeving zijn en pak die aan

Hoe omgang met andersdenkenden of anders werkenden in organisaties in elkaar steekt, daarover geven Jitske Kramer en Daniëlle Braun in hun boek ‘De corporate tribe’ bruikbare inzichten. Als cultureel antropologen onderzoeken zij organisatiecultuur. Het centrale thema is hoe mensen in een groep passen en hoe zij omgaan met verandering. Het ‘erbij horen’ is een wezenlijke eigenschap van een stam of een organisatie. De pesterijen, de vaderlijke adviezen over hoe het hier ‘heurt’ zijn normstellend voor het gewenste groepsgedrag. Door zo naar veranderaars te kijken, kan het gesprek gaan over de vraag wat er in het (groeps)proces gebeurt. In het verhaal van Elke zie je een procedurele en inhoudelijke benadering van veranderaars. Dat is bijna een garantie voor een vastlopend gesprek.

Zelfreflectie

Het verhaal van Elke is geen uniek verhaal. Dit gebeurt overal; ook bij andere organisaties, het bedrijfsleven of verenigingen. Het opiniestuk en de later verschenen reacties daarop geven een goede kapstok om te kijken hoe het in je eigen organisatie werkt en om daarmee het gesprek aan gaan: hoe gaat de organisatie met andersdenkenden om? Hoe gedragen we ons naar elkaar? Hoe geef en neem je ruimte? Klopt gedrag met de waarden die een organisatie wil uitdragen? Het kan niet de intentie zijn van een groep dat de druk voor een medewerker zo hoog oploopt dat een burnout volgt. Ook als er meerdere ambitieuze en gedreven mensen met innovatieve ideeën weggaan, dan zou dat een wel eens een signaal van een ongezonde werkomgeving kunnen zijn. Het opiniestuk van Elke nodigt in ieder geval uit tot zelfreflectie.

Lees het opiniestuk:
Elke Wambacq; ‘Als ambtenaar bij de overheid steek je het best je nek niet uit’
De Tijd, 22 april 2016.

reacties: 4

tags: ,

  • Seger de Laaf #

    11 augustus 2016, 14:20

    Innovators lopen vroeg of laat stuk binnen de Rijksoverheid. 95% van haar werknemers heeft namelijk helemaal geen behoefte aan verandering. Zie ook dit stuk over lef, van collega Davied van Berlo, dat aardig wat reacties teweeg bracht: www.binnenlandsbestu…

  • Ad Gerrits #

    15 augustus 2016, 10:39

    Ik heb het onder de radar werken, burnout-en en vertrekken van vernieuwende ambtenaren helaas allemaal zien gebeuren. Mede hierdoor zal de overheid nooit heel innovatief worden denk ik. Ik vestig mijn hoop met name op meer en betere samenwerking met inwoners en private partijen.

  • Ipe van der Deen #

    15 augustus 2016, 11:21

    Ik heb mijn nek vaak uitgestoken en mijn hoofd zit er nog steeds op. Wat ik heb gemerkt is dat het netwerk waarin je zaken kunt aankaarten van groot belang is. Als de verandering geen verikking wordt probeer ik het via een omweg EN wat mij heeft geholpen is dat er voor mij een duidelijk verschil is tussen verantwoordelijk voelen en verantwoordelijk zijn.

  • Tom van Doormaal #

    19 augustus 2016, 11:44

    Sombere verhalen voor bij de centrale verwarming zijn er genoeg.
    Natuurlijk, innovatie krijgt pas echt een kans als een bestuurder daarvoor ruimte maakt.
    Maar als die basis is vervuld, is er geen aanleiding zo somber te doen.
    Die bestuurder moet ook gemaakt worden: door te vertellen dat hij of zij alleen in de boeken komt, als de ambitie iets te veranderen serieus wordt genomen. Ook politieke druk helpt soms.

    Als die keuze voor innovatie is gemaakt, moet het getij worden gebruikt. Hoe kom je dan van vastgeroeste gewoonten en manieren van werken, tot het nieuwe?
    Door een goede organisatie en institutionele vormgeving van die vernieuwing. Eenzame veranderingsprofeten hebben het zwaar, maar er zijn voorbeelden hoe je daar door heen kunt komen genoeg.

Reactieformulier

De met een * gemarkeerde velden zijn verplicht. U ziet eerst een voorbeeld en daarna kunt u uw bijdrage definitief plaatsen. Uw e-mailadres wordt niet op de site getoond. Reacties zonder achternaam worden verwijderd. Anoniem reageren alleen in uitzonderlijke gevallen in overleg met de redactie. U kunt bij de vormgeving van uw reactie gebruik maken van textile en er is beperkt gebruik van html mogelijk.