zoeken binnen de website

Overheidsinnovatie (deel 2). Innoveren kun je leren

door: Davied van Berlo en Henri Rauch | 3 april 2014

Methodieken zijn er genoeg. Het toepassen van die methodieken is echter ook een specialisme. Datzelfde geldt voor het betrekken van burgers (crowdsourcing) en het vinden van de juiste partners en nieuwe inzichten. Dat vraagt om kennis van de nieuwe mogelijkheden en een bredere blik dan alleen de eigen organisatie.

teamwork

Davied van Berlo en Henri Rauch schrijven een serie blogs over overheidsinnovatie in Nederland. In het eerste deel lieten ze de meerwaarde en noodzaak van overheidsinnovatie zien. In dit tweede deel bouwen ze hier op verder: wat zijn mogelijkheden voor overheidsinnovatie? Het moet, het kan, maar hoe doe je het dan?

Voor de organisatie van innovatie wordt wel eens de metafoor gehanteerd van de olietanker en de speedboot. De olietanker heeft massa en een grote waterverplaatsing, maar is moeilijk bij te sturen. Om op zoek te gaan naar innovatie zijn losse speedbootjes nodig die snel en wendbaar zijn. Sommige bedrijven besteden een vast deel van hun budget aan innovatie en in de laatste jaren zijn er ook bij overheden steeds meer vrijhavens voor innovatie opgezet in allerlei vormen.

Die “speedbootjes” krijgen de ruimte om sneller en flexibeler te opereren. Ze mogen nieuwe gebieden en mogelijkheden onderzoeken en werken buiten bestaande structuren en processen. Resultaten worden vervolgens teruggebracht naar het “moederschip”. Dat klinkt vrijblijvend, maar er zit wel degelijk structuur achter. Naar de werking van innovatie wordt veel onderzoek gedaan en er zijn diverse methodieken beschikbaar om met innovatie aan de slag te gaan.

Methode 1: cocreatie

Cocreatie is het bij elkaar brengen van de verschillende partijen die nodig zijn voor het oplossen van een probleem of realiseren van een doorbraak. De belangrijkste kenmerken van cocreatie zijn volgens Wikipedia “dialoog, common ground, enthousiasme, daadkracht en focus op resultaat”. Voorwaarden voor succesvolle cocreatie zijn gelijkwaardigheid van de deelnemers, wederkerigheid, openheid en vertrouwen. Een procesbegeleider brengt de betrokkenen bij elkaar en let op de randvoorwaarden. Cocreatie wordt ingezet voor het oplossen van complexe vraagstukken en het realiseren van veranderingen.

Methode 2: nudging

In Groot-Brittannië is ervaring opgedaan met nudging, ofwel de inzet van theorieën uit de gedragswetenschappen om daarmee het gedrag van het publiek gunstig te beïnvloeden. Nudging is daar bijvoorbeeld gebruikt om mensen te stimuleren op tijd hun belastingformulieren in te vullen, waardoor de overheid miljoenen bespaarde aan herinneringsbrieven en administratie. Ook speltheorie en serious gaming worden ingezet om gewenst gedrag te stimuleren. Onlangs publiceerde de Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling haar onderzoek over de (grenzen van) nudging: De verleiding weerstaan.

Voorbeeld: Behavioral Insights Team (UK)
Het Behavioral Insights Team is een onderdeel van het Britse ministerie van Algemene Zaken (Cabinet Office) en bestaat uit dertien mensen. Het team staat ook bekend als de Nudge Unit, omdat het kennis uit de gedragswetenschappen inzet om beleidsdoelen te realiseren en burgers te bewegen om betere keuzes te maken. Ze werken samen met centrale en lokale overheden, ngo’s, ondernemers en overheden in andere landen en zoeken naar wetenschappelijke onderbouwing van beleid.
Zie www.gov.uk/government/organisations/behavioural-insights-team

Methode 3: design thinking

In verschillende omgevingen en bij diverse overheden wordt momenteel gebruik gemaakt van design thinking als methode om knelpunten te benoemen en tot oplossingen te komen. Bij design thinking wordt gewerkt vanuit het oogpunt van de gebruiker en worden beproefde middelen ingezet om van probleemstelling naar oplossing te komen (procesbegeleiding), met rapid prototyping om ideeën snel in de praktijk te testen en visualisaties om betrokkenen mee te krijgen. Bij succes worden de inzichten gebruikt voor systeemverandering om de resultaten ook te bestendigen.


“Design thinking is an approach to innovation that is powerful, effective, and broadly accessible, that can be integrated into all aspects of business and society, and that individuals and teams can use to generate breakthrough ideas that are implemented and that therefore have an impact.”
Tim Brown: Change by Design (2009)

Innovatielabs

Er zijn dus verschillende manieren om aan innovatie te doen. Bovenstaande en andere methoden kunnen worden ingezet om processen te verbeteren, patstellingen te doorbreken en maatschappelijke problemen op te lossen. Het zijn methodieken die elke organisatie kan toepassen om betere resultaten te boeken en vernieuwingen ingevoerd te krijgen. De praktijk leert echter dat de meeste veranderingen bij organisaties incrementeel zijn: stap voor stap. De olietanker laat zich slechts geleidelijk bijsturen.

Vandaar de speedboten. Zij kunnen doelgericht worden ingezet op specifieke verbeteringen, maar functioneren vaak ook als kenniscentrum voor de inzet van nieuwe methodieken. In verschillende landen zijn innovatielabs opgericht om op deze manier de vernieuwing van de overheid te stimuleren. Het PSI Trend Report uit 2012, een onderzoek naar public sector innovation in opdracht van de Europese Commissie, constateert op basis van deze ontwikkeling:


“Establishing Innovation Labs as entities facilitating the development of PSI models has become a trend in recent years.”

Christian Bason van MindLab in Denemarken gaat nog een stap verder :


“Calling this a trend would be an understatement.”

Blijkbaar hebben meerdere overheden behoefte aan een vliegwiel om innovatie en vernieuwing te organiseren, aan een speedboot naast de olietanker.

Voorbeeld: Mindlab (Denemarken)

Mindlab is een interdepartementale innovatieafdeling binnen de Deense overheid die samen met burgers en bedrijven zoekt naar nieuwe oplossingen voor maatschappelijke vraagstukken. De doelstelling van Mindlab is om op deze manier nieuwe ideeën de overheid binnen te halen en een platform te creëren voor cocreatie. De organisatie bestaat uit zes vaste medewerkers, aangevuld met gedetacheerden vanuit overheid en bedrijfsleven. Daarnaast worden studenten en wetenschappelijke instellingen betrokken bij projecten.

Parsons School of Design in New York heeft wereldwijd in kaart gebracht welke innovatielabs er zoal zijn, hoewel de lijst bij lange na niet volledig is. Wat opvalt is de grote diversiteit, zowel in aanpak (en methodiek) als in positionering ten opzichte van de overheid.

In het kader van het programma Innovation Union van de Europese Commissie is nader onderzocht wat de bijdrage is van innovatielabs bij het vergroten van het innovatief vermogen van Europese overheden. Daarbij kwamen ze tot de volgende vijf taken die een innovatielab vervult:

  • Innovatielabs bieden platforms voor experimenten en het nemen van risico’s, o.a. door virale modellen van cocreatie in te zetten en zo kettingreacties in gang te zetten;
  • Innovatielabs zoeken naar nieuwe vormen van leren en dragen bij aan kenniscreatie door visievorming en samenwerking te stimuleren;
  • Innovatielabs brengen ideeën naar de echte wereld door ze direct uit te proberen. Daardoor kunnen overheden sneller reageren en komen oplossingen eerder beschikbaar;
  • Innovatielabs bieden weerstand aan het beleid van de grootste gemene deler en dagen actief de heersende opvattingen uit;
  • Innovatielabs brengen een verscheidenheid aan bronnen bij elkaar en maken die toegankelijk voor het MKB en de dienstensector.

Conclusie

Innoveren kun je leren. Methodieken zijn er genoeg. Het toepassen van die methodieken is echter ook een specialisme. Je moet je erin verdiepen. Datzelfde geldt voor het betrekken van burgers (crowdsourcing) en het vinden van de juiste partners en nieuwe inzichten. Dat vraagt om kennis van de nieuwe mogelijkheden en een bredere blik dan alleen de eigen organisatie. Op basis van ervaringen in andere landen zien we een innovatielab dan ook als kansrijke mogelijkheid om in Nederland verbeteringen en besparingen te realiseren.

Een innovatielab vervangt niet de behoefte aan wetenschappelijk onderzoek. Ook ontslaat het overheidsorganisaties niet van de verantwoordelijkheid om te blijven vernieuwen in hun processen en diensten. Innovatielabs zijn er juist om die organisaties daarbij te helpen. Zij moeten zich dan ook voortdurend afvragen wat hun meerwaarde is. Dat is meteen een mooie vraag voor onze blog van volgende week. Wordt vervolgd …

Davied van Berlo is initiatiefnemer van het netwerk Ambtenaar 2.0 en van Pleio, de samenwerkomgeving van de overheid. Henri Rauch is adviseur bij de Nederlandse en de Europese overheid.

tags:

Reactieformulier

De met een * gemarkeerde velden zijn verplicht. U ziet eerst een voorbeeld en daarna kunt u uw bijdrage definitief plaatsen. Uw e-mailadres wordt niet op de site getoond. Reacties zonder achternaam worden verwijderd. Anoniem reageren alleen in uitzonderlijke gevallen in overleg met de redactie. U kunt bij de vormgeving van uw reactie gebruik maken van textile en er is beperkt gebruik van html mogelijk.