zoeken binnen de website

Plateaumanagement bij spir-it

door: Martijn Sasse, Fred Bruls | 7 februari 2013

Het succes van IT-projecten verbetert door een brug te slaan tussen strategische sturing met portfoliomanagement en Gateway reviews en operationele sturing met Prince-II. Toepassing bij spir-it, het ICT-bedrijf voor de Rechtspraak, met praktische checklists en dashboards heeft duidelijk effect.

Voortbrengingsproces

De Rechtspraak staat midden in de samenleving en beweegt mee met ontwikkelingen en veranderende behoeften binnen die samenleving. Nieuwe informatietechnologieën drukken hun stempel op de samenleving. In toenemende mate bestaat er behoefte aan een efficiënte informatie uitwisseling, waaraan ook de Rechtspraak wil bijdragen.

In haar rol van ICT dienstverlener stelt spir-it de Rechtspraak in staat om continu aan de zich ontwikkelende informatievoorzieningbehoefte te voldoen. Spir-it beheert het ICT-landschap van de Rechtspraak en realiseert projectmatig nieuwe producten en diensten.

De Rechtspraak heeft onder de noemer van IT Governance een sterke strategische sturing ingericht op de samenhang tussen strategische doelen en de samenstelling van het projectportfolio. De operationele aansturing van projecten is binnen spir-it op basis van PRINCE2 ingeregeld. Met regelmatige rapportages en Gateway reviews is de strategische sturing aangesloten op de operationele sturing. Dankzij deze sturing is de control op IT-projecten sterk verbeterd.

Met de steeds snellere ontwikkelingen in de samenleving groeit het aantal en het belang van de projecten, die onderling ook nog eens een sterke samenhang hebben. De projectensturing bleek hiervoor niet proactief genoeg en leidde zelfs tot toenemende irritatie bij bestuurders over afwijkingen. In lijn met het gedachtegoed van het Office of Government Commerce over P3M3 (portfolio, programme, project management maturity model) is daarom aanvullend een brug gebouwd tussen strategie en operatie.

In 2012 heeft spir-it een pilot uitgevoerd onder de naam Plateaumanagement. Voor de pilot werd een tijdelijk team samengesteld, bestaande uit de plateaumanager, een plateauplanner, een kwaliteitsmedewerker en een plateau architect. Het team heeft de projecten uit de portfolio 2012 opgedeeld in 4 perioden (de plateaus), afhankelijk van de implementatiedatum. Binnen deze plateaus, zo was de gedachte, zouden dan de integratietest en implementatie van de betreffende projecten in samenhang plaatsvinden.

Pilot plateaumanagement

De basisgedachte van het Plateaumanagement is dat proactieve sturing is te verkrijgen door duidelijkheid en afstemming te organiseren over wat projecten opleveren (productkwaliteit) en over hoe en wanneer projecten opleveren (proceskwaliteit) en door feedback te organiseren op zowel resultaten als plannen (lering). De plateaumanager was verantwoordelijk voor de aansturing van het team en vervulde een grote rol in de communicatie (gericht op duidelijkheid, afstemming en feedback) met de directie van spir-it en andere betrokkenen binnen de Rechtspraak.

De plateauplanner was verantwoordelijk voor het informatie verzamelen en verspreiden over de planningen van de projecten per plateau. De planner had tweewekelijks per plateau een overleg met de betreffende projectleiders. Het overleg richtte zich op afstemming van, en feedback op, tactische onderwerpen zoals kritische mijlpalen, kritische resources, risico’s en onderlinge afhankelijkheden. De projectplanner hielp om proactief bij te sturen in stuurgroepen en portfoliomanagement met visualisaties van kritische onderwerpen, planningen en scenario’s.

De plateau-architect was verantwoordelijk voor duidelijkheid en afstemming van de bijdrage van de diverse projecten aan de enterprise-architectuur. Veel winst bleek te behalen door in de initiatiefase van projecten de project start architecturen (psa’s) goed op elkaar af te stemmen en door ook gedurende de realisatie besluiten over afwijkingen af te stemmen. Het mandaat voor besluiten over zowel psa’s als afwijkingen ligt bij de stuurgroepen van de projecten. Door per plateau een transitiearchitectuur op te stellen is de afstemming tussen projecten concreter en daarmee effectiever gemaakt.

De kwaliteitsmedewerker had de kwalitatieve voortgang van de projecten als aandachtgebied. Om een tactische sturing op de voortbrenging van kwaliteiten mogelijk te maken is de Gateway-methode een slag dieper uitgewerkt met behulp van een mix van elementen uit PRINCE2 (projectvoering), RUP op Maat (applicatieontwikkeling) en de M3 methodiek van Migration Match (implementatie). De M3 methodiek richt zich op migraties van IT-producten en is door spir-it in samenwerking met Migration Match met succes toegepast bij de invoering van de Windows 7 werkplek in 2010 (het TGV project).

Tollgate methode

De plateaumanager en kwaliteitsmedewerker hebben in overleg met de projectleiders alle projecten afgebeeld op een voortbrengingsproces dat via zogenaamde ‘tollgates’ verloopt. Als referentiekader is daarbij een project met een doorlooptijd van 9 maanden gehanteerd met zes tollgates:

  • 6 maanden voor implementatie: projectopdracht gereed (start up en initiatie, inceptie)
  • 3 maanden voor implementatie: projectuitwerking gereed (voorbereiding, elaboratie)
  • 2 maanden voor implementatie: ontwikkeling gereed (realisatie, constructie)
  • 1 week voor implementatie: testen en implementatievoorbereiding gereed
  • Moment van implementatie: gereed voor Go Live en uitrol naar operationeel gebruik
  • 2 maanden na implementatie: nazorg en overdracht aan beheer gereed en decharge


Figuur 1 voortbrengingsproces

Figuur 1: Voorbrengingsproces (klik op de afbeelding voor een grotere versie)

Per tollgate zijn zeven kwaliteiten benoemd. Elk project moet bij het passeren van elke tollgate voldoen aan die zeven kwaliteiten. Per tollgate is een checklist geformuleerd voor elke kwaliteit: projectmanagement, organisatie, doelstellingen, ontwerp, realisatie, test en implementatie. Review van projecten vindt plaats bij het passeren van een gate: dat is het moment dat voor het eerst werk in de volgende projectfase start. Wordt in een maand geen gate gepasseerd, dan vindt een tussenreview plaats bij de maandelijkse hoofdpuntenrapportage. De uitkomsten zijn doorvertaald naar een dashboard op zowel projectniveau als op portfolioniveau.


Figuur 2 Voorbeeld van een dashboard

Figuur 2: Voorbeeld dashboard (klik op de afbeelding voor een grotere versie)

De checklist en het dashboard bleken in de praktijk de brug te slaan tussen de operationele wereld van het project en de strategische wereld van bestuurders. Een proactieve en sturende werking gaat uit van een heldere definitie van de kwaliteitseisen per tollgate als waarborg voor het beheerst behalen van de projectdoelen. Een lerend effect treedt op dankzij frequent reviewen en transparantie over de reviewresultaten van de verschillende projecten.


Figuur 3 Voorbeeld checklist

Figuur 3: Voorbeeld checklist (klik op de afbeelding voor een grotere versie)

Pilot resultaat

Na 6 maanden is de balans opgemaakt: belangrijke winstpunten waren behaald. De onderlinge afstemming tussen projectleiders binnen de plateaus was sterk verbeterd. Planningen waren beter op elkaar afgestemd. Via scenariokeuzes zijn besluiten genomen over wijzigingen met impact voor meerdere projecten. De tollgate methodiek is snel geaccepteerd en bleek ook snel te begrijpen en toe te passen als leidraad voor individuele projecten. De tollgates leveren een goed kwalitatief beeld op per project en een overzicht over de projecten.

Het pilotteam kon worden teruggebracht door het architectuurwerk en planningswerk weer “in de lijn” te beleggen. Het tollgateproces had nog aandacht nodig om te blijven lopen. De plateaumanager en kwaliteitsmedewerker hebben het werk nog enkele maanden voortgezet en de overdracht naar een te vormen projectenoffice voorbereid. De dashboards zijn nu ingepast in de procedure voor maandelijkse projectrapportages. Hierin worden alle highlights vanuit de verschillende hoofdpuntenrapportages verzameld (emoticons op het gebied van planning, scope, kwaliteit, en budget, alsmede financiële kentallen, planning en realisatiecijfers en dus ook tollgates) van de gehele looptijd van het project. Dit dashboard wordt momenteel intensief gebruikt.

Tot slot

Bij de inrichting van plateaumanagement is voor het verkrijgen van draagvlak binnen de organisatie gewerkt naar snel zichtbare resultaten. Dit is bereikt met de ontwikkeling en toepassing van diverse checklists, overzichten en dashboards. Deze waren binnen een maand al zichtbaar en in gebruik. Gedurende het gebruik zijn de resultaten bijgeschaafd, om de dashboards beter te laten aansluiten bij de spir-it werkwijzen. Dit valt te prefereren boven het starten met een uitgebreide analysefase. In de nabije toekomst zal er zeker nog verder gesleuteld worden.
Het dashboard met tollgates en kwaliteiten per tollgate blijkt een krachtig instrument te vormen, zowel om planning en inhoud met elkaar te verbinden als om een brug te slaan tussen strategie en operatie. Ten opzichte van bestaande reviewmethodes voegt dit dashboard net die aspecten toe waardoor niet alleen aandacht bestaat voor de procedurele kant van projecten: zijn we goed projecten aan het doen. Het gesprek focust dankzij de tollgates op de voortbrenging van resultaten: gaan we met de projecten onze doelen realiseren.

Martijn Sasse (spir-it), Fred Bruls (Ordina)

tags: ,

Reactieformulier

De met een * gemarkeerde velden zijn verplicht. U ziet eerst een voorbeeld en daarna kunt u uw bijdrage definitief plaatsen. Uw e-mailadres wordt niet op de site getoond. Reacties zonder achternaam worden verwijderd. Anoniem reageren alleen in uitzonderlijke gevallen in overleg met de redactie. U kunt bij de vormgeving van uw reactie gebruik maken van textile en er is beperkt gebruik van html mogelijk.