zoeken binnen de website

Succesfactoren voor volwassen programmamanagement

door: Joost van Lier | 31 mei 2022

Het realiseren van digitale transformatie is geen kleine organisatiewijziging óf een feestje van de ICT-afdeling, maar een verandering voor de gehele organisatie. Het vraagt om een heldere, ambitieuze visie en volwassen en wendbaar programmamanagement. Deze zeven factoren leggen de basis voor een succesvolle digitale transformatie.

Op alle zeven succesfactoren moet gestuurd worden. | beeld: Shutterstock

Regelmatig blijkt de haalbaarheid, doelmatigheid en maakbaarheid van een programma onvoldoende aanwezig, wat een reden kan zijn om een programma te stoppen. Bij VKA onderscheiden we zeven succesfactoren om een digitale transformatie te laten slagen. Het is hierbij van belang om op alle succesfactoren van een programma te sturen en deze succesfactoren voldoende aandacht te geven. Alleen dan kan een programma een geslaagde transformatie tot stand brengen.

Zeven succesfactoren om een digitale transformatie te laten slagen

1. Doel en scope van het project/programma: het beschikbaar hebben van een goed en helder geformuleerd einddoel. Daarbij hoort automatisch ook een heldere scope-afbakening: wat hoort wel, maar vooral ook wat hoort niet tot dit project in de context van de opgestelde langetermijnvisie.

2. Organisatie en governance: het nemen van maatregelen voor de ondersteuning van het realiseren van de mijlpalen én inrichten van governance die ondersteunt bij het realiseren van de visie. Dit betekent dat organisaties helder en gestructureerd hebben nadacht en werken volgens de beschreven sturing, waarbij onder andere aandacht is voor de inrichting en uitvoering van opdrachtgeverschap én relatie met de gebruikers-, en beheerorganisatie.

3. Programmamanagement en informatievoorziening: betekent het inrichten en realiseren van een tijdelijke structuur die de verandering integraal, volwassen en aanpasbaar gaat vormgeven van grof naar fijn en van groots naar het kleinste eerste resultaat. Een programmaplan is noodzakelijk om samenhangbesturing en relevante informatie inzichtelijk is. Dit document beschrijft de afspraken over de wijze waarop de informatievoorziening en communicatie tussen project, stuurgroep en omliggende gremia tot stand komt. Op welke wijze sponsoren gaan sturen op de wendbare of traditionele werkvormen en de factoren zoals geld, kwaliteit, risico’s, afwijkingen, planning en (non)functionaliteit.

4. Samenwerking: gaat om het inrichten en managen van ‘zachte’ zaken zoals cultuur en gedrag maar ook (keten)afhankelijkheden, geregisseerde programma communicatie en stakeholdermanagement. Deze zaken moet de programma-organisatie planmatig oppakken en voorbereiden om zodoende het verandercomponent binnen de organisatie voldoende aandacht te geven. Daarbij is de vraag of de organisatie voldoende bekwaam is om de verandering te absorberen.

5. Haalbaarheid: de functionele- en technische maakbaarheid van het project op basis van architectuurdocumentatie (enterprise-, solution-/startarchitectuur). Hierbij is het belangrijk om papieren en de praktische realiteit niet te ver te laten afwijken? Daarbij is het belangrijk om tussentijds bij te kunnen sturen. Tegelijkertijd is het belangrijk om te kijken naar de rapportages. Fouten moeten gemaakt en gerapporteerd kunnen worden, anders ontaard het programma in een goed-nieuws-shows. Daarbij moeten ook de verwachtingen van alle stakeholders gemanaged worden.

6. Planning en Begroting: sturing en haalbaarheid van planning en budget op basis van de onderliggende business case. Indien nodig moet de programmamanagement-organisatie de business case kunnen herijken en voor kunnen leggen aan een stuurgroep wanneer grote, vaak onaangekondigde wijzigingen, van invloed zijn op het programma.

7. Borging baten en organisatie: Als er eenmaal een visie, strategie, doelen en een business case is, moeten de baten ook daadwerkelijk geïncasseerd kunnen worden. Daarbij benefitsmanagement helder en duidelijk zijn beschreven.

Twee aandachtspunten

In de praktijk blijkt op verschillende aspecten aanscherping mogelijk. Vooral de onderdelen sturing en communicatie staan vaak onvoldoende op het netvlies van het bestuur van de organisatie. Deze zijn essentieel voor het slagen van het programma en daarmee van de digitale transformatie.

1. Sturing, goed opdrachtgeverschap

Sturing is meer dan de inrichting van de programma-organisatie met een programmamanager, een programmamanagement-office en de uitvoering van verschillende projecten. Deze laatste punten zien we vaak voldoende ingevuld worden. Waar we vaak discrepanties zien is het inrichten van goed en betrokken opdrachtgeverschap voor de bekwaamheden en verandering van de organisatie.

2. Communicatie

Communicatie is gaat twee kanten op: van zender naar ontvanger en vice versa. Dat is meer dan over de schutting gooien van gerealiseerde oplossingen. Onderdeel van programmaplannen zijn vaak de communicatieplannen. Tegelijkertijd zien we vaak dat het communicatieplan een de formele beschrijving is van de hiërarchische lijnen binnen een programma en te weinig aandacht besteed aan de communicatie richting de stakeholders van een programma. Daar waar grote ontwikkelaars veel aandacht besteden aan adoptie rondom hun oplossingen, komt dat op programmaniveau nog te weinig tot uiting.

Goed opdrachtgeverschap

Wat doet een goede opdrachtgever en wat zijn de taken en verantwoordelijkheden voor een opdrachtgever?

  • Verantwoordelijkheid: De opdrachtgever is verantwoordelijk voor het programma. De opdrachtgever krijgt ook ‘pijn in de buik’ als het programma even niet lekker loopt of misschien wel helemaal niet lukt. De opdrachtgever is niet verantwoordelijk maar voelt verantwoordelijkheid en draagt positief bij aan de communicatie van de veranderboodschap.
  • Betrokkenheid: De opdrachtgever is betrokken bij het programma en inhoudelijk betrokken. Daarbij moet de opdrachtgever in ieder geval betrokken zijn bij, maar zich vaker verantwoordelijk voelen voor keuzes die impact hebben op de doelstelling, financiën, scope, risico’s, planning en kwaliteit van het programma.
  • Inhoudelijke deskundigheid: De opdrachtgever beschikt over voldoende deskundigheid waardoor de opdrachtgever de impact van wijzigingen op het project overziet en op basis van de inhoud beslissingen kan nemen.
  • Budgettaire bevoegdheden: de opdrachtgever is ultiem verantwoordelijk voor de business case, maar kan in afgesproken gevallen, ook budgettaire besluiten nemen om ervoor te zorgen dat de programma-organisatie volgende stappen kan zetten.

Communicatie

Uiteraard moet voor iedereen duidelijk zijn wie de opdrachtgever is en de opdrachtgever moet dat ook uitdragen. Daarmee heeft de opdrachtgever een belangrijke rol bij de communicatie rondom een programma. Dat brengt ons bij het tweede aandachtspunt: communicatie.

Om ervoor te zorgen dat de communicatie binnen een programma toegesneden is op de stakeholders adviseren we de volgende stappen te nemen:

  • Stakeholder analyse uitvoeren: voer een gedegen stakeholder analyse uit op interesse en belang met afgevaardigden van binnen en buiten het programma om zo iedereen of groep in beeld te krijgen. Bepaal daarbij ook welke informatie deze stakeholders nodig hebben om invloed te hebben, of aangehaakt, of op * Communicatieplan opstellen: Door een communicatieplan op te stellen waarbij aandacht is voor de kernboodschap die het programma wil uitdragen, de communicatiemiddelen die binnen de organisatie veel gebruikt worden en de stakeholders te benoemen is het mogelijk op frequente basis de stakeholders te betrekken en te informeren.
  • Betrekken van stakeholders: niets is zo fijn dan het creëren van ambassadeurs binnen je organisatie. Dit kun je bijvoorbeeld doen door een klankbordgroep in te richten waarbij afgevaardigden van de organisatie bij betrokken zijn. Door hen te betrekken bij aanpassingen nemen zij dat mee naar de organisatie.

Wij adviseren om een communicatieadviseur aan een programma toe te voegen. Door deze adviseur uitgebreid te betrekken is het mogelijk tijdig en met aandacht voor de lezer een boodschap op te stellen en uit te dragen. Betrek ook de lijnorganisatie bij dit onderdeel, immers na implementatie moet de lijnorganisatie verder met de ontwikkelde onderdelen.

Begrijpbaar programmaplan

Reserveer voldoende tijd, capaciteit en aandacht voor de minder tastbare onderdelen van het programmamanagement en de organisatorische veranderingen. Het definiëren en uitvoeren van een programma rondom grote transities is geen sinecure en vereist een volwassen niveau van programmamanagement. Het is belangrijk om een gedegen en begrijpbaar programmaplan op te stellen die rechtdoet aan de werkelijkheid en scherp genoeg is om mee te sturen. Daarbij verdienen zaken als sturing en communicatie een belangrijke plaats.

Sparringpartner

Soms kan een vorm van tunnelvisie ontstaan. Een externe ‘- outside in’- onafhankelijke “sparringspartner” binnen of buiten de organisatie bied jouw als programmamanager de mogelijkheid fundamentele discussies over de succesfactoren te voeren zonder dat dit direct in een groot programmamanagementteam gebeurt. Een andere optie is het inzetten van een externe partij bij het extern reviewen van het programma. Die kan na een grondige analyse een extern advies over de verbeterpunten binnen het programma uitbrengen. Bij VKA noemen we dit het: Onafhankelijk Kritisch Geweten.

Joost van Lier is senior-adviseur bij Verdonck, Klooster & Associates (VKA). Hij houdt zich bezig met vraagstukken op het snijvlak van maatschappij en business in relatie tot digitalisering en informatietechnologie.

Meer weten over waarde gestuurd werken? Lees onze pagina over dit onderwerp.

tags: ,

Reactieformulier

De met een * gemarkeerde velden zijn verplicht. U ziet eerst een voorbeeld en daarna kunt u uw bijdrage definitief plaatsen. Uw e-mailadres wordt niet op de site getoond. Reacties zonder achternaam worden verwijderd. Anoniem reageren alleen in uitzonderlijke gevallen in overleg met de redactie. U kunt bij de vormgeving van uw reactie gebruik maken van textile en er is beperkt gebruik van html mogelijk.