Van 'proces naar mens'

RDW op weg naar agile organisatie

door: Arnoud van Gemeren, 14 mei 2018

RDW is bekend van de kentekens, APK-keuring en de rijbewijzen. Zelf formuleert het een aantal uitdagingen van de toekomst, waaronder elektrische voertuigen en digitale identiteiten van voertuigen. Om deze uitdagingen aan te kunnen heeft RDW de afgelopen jaren veel ervaring opgedaan met autonome serviceteams waar ontwikkeling en beheer bij elkaar komen.

elektrische auto

Elektrisch rijden is een van de speerpunten van de RDW de komende jaren. Beeld: Pixabay/GoranH

Wie denkt dat met de komst van de zelfrijdende auto het bestaansrecht van RDW verdwenen is, heeft het mis. Tal van uitdagingen, of liever gezegd, ambities staan op de agenda van dit zelfstandige bestuursorgaan met onder andere kantoren in Hoogkerk, Zoetermeer en Veendam. We noemden al digitale identiteiten van voertuigen. Ook is er behoefte aan het versterken van het niveau van de identificatie voor burgers en bedrijven, zodat die zich digitaal kunnen inschrijven en elektronisch kunnen identificeren. Het digitaal aanvragen van rijbewijzen moet mogelijk worden. Daarnaast wordt er intensief samengewerkt in ketens, bijvoorbeeld met de politie, het CJIB (Centraal Justitieel Incassobureau) en ministeries.


RDW

Figuur 1: Bedrijfsvoering van RDW in aantallen
(Klik op illustratie voor vergroting)

De ontwikkelingen die RDW ziet die de komende jaren invloed zullen hebben op haar bedrijfsvoering, zijn:

- Van een fysieke naar digitale, informatiegestuurde dienstverlening
- Van statische naar dynamische voertuigkenmerken
- Van periodiek naar continue, datagestuurd toezicht
- Van lerende bestuurder naar lerend voertuig
- Van fossiele naar alternatieve energiebronnen (voor het voertuig)
- Van voertuigbezit naar mobility as a service (MAAS)
- Van nationale naar supranationale regulering en normering


Om de levering van alle diensten op het vlak van IT en informatievoorziening voorspelbaarder, wendbaarder, transparanter en van nog betere kwaliteit te maken, heeft RDW ervoor gekozen binnen de IT-organisatie met zelfstandige serviceteams, businessdienstenteams en platform- en infraserviceteams, te gaan werken. Een ander belangrijk doel van de nieuwe manier van werken was de betrokkenheid van medewerkers te vergroten. Zij zouden voortaan direct verantwoordelijk worden voor het toevoegen van waarde aan de bedrijfsprocessen. Om deze ambitieuze plannen mogelijk te maken, werd Quint ingeschakeld.


RDW

Figuur 2: De principes van DevOps volgens DASA, geadopteerd door de RDW
(Klik op illustratie voor vergroting)


RDW

Figuur 3: De principes die RDW toepast
(Klik op illustratie voor vergroting)

Vrijwel alle teams binnen RDW zijn zogenaamde DevOps-teams. DevOps, een samenvoeging van development en operations, draait om crossfunctionele, autonome teams, waarbinnen collega’s met alle benodigde functies samenwerken aan digitale diensten en producten. DevOps kent een aantal principes (figuur 2). Jasmin Hadžihasanović, IT-portfoliomanager bij RDW, geeft aan waarom medewerkers deze principes hanteren: “Het gaat er meer om mensen te inspireren om gezamenlijk iets te creëren, in plaats van dat ‘te moeten doen’. Ze kijken dan zelf hoe ze dit vormgeven.” Daarbij is het ontwikkelen van mensen en hun talenten even waardevol als de creatie van waarde voor de business van RDW.

Flow creëren

“De businessdienstenteams werken met elkaar samen, maar ook met serviceteams die bijvoorbeeld voor platform en infrastructuur verantwoordelijk zijn”, legt Claudine Koers, principal consultant bij Quint, uit. “Centraal daarbij staan waardestromen die zoveel mogelijk in flow, zonder verstoringen en blokkades, gerealiseerd moeten worden. Wanneer er al wat flow is tussen teams, is de volgende stap het op elkaar afstemmen van de diverse backlogs.”

Om de samenwerking tussen de teams te verbeteren, komen de product owners regelmatig bijeen bij het grote IT portfoliobord van RDW, om gefaciliteerd door Jasmin Hadžihasanović de voortgang van het werk te bespreken. De product owners zijn verantwoordelijk voor de waardecreatie voor de business en geven in de teams de prioriteiten binnen de backlogs, de ‘werkvoorraden’, aan. In deze bijeenkomsten wordt geen verantwoording afgelegd, maar vooral vooruitgekeken, aan de hand van vaste bespreekpunten: voortgang, afhankelijkheden en vraagstukken.

Jasmin Hadžihasanović: “We willen op een menselijk niveau de dialoog aangaan. Een van de basisprincipes daarbij is vertrouwen. Ik bepaal niets, maar vertrouw erop dat iedereen zich inzet om de juiste dingen te doen. ‘Hoe kunnen we elkaar helpen om het elke dag beter te doen?’ – daar gaat het om. De controle-instrumenten die organisaties traditioneel inzetten bieden alleen papieren zekerheid. In de bijeenkomsten kijken we vooruit, naar de voortgang, risico’s die we zien en dergelijke. Waar in het begin mensen nog dachten dat de sessies bedoeld waren om verantwoording af te leggen, zie je nu dat ze trots vertellen wat ze bereikt hebben. Het gaat erom dat iedereen makkelijk zijn werk kan doen. Meer is het niet!”

De werkvoorraad en de voortgang zijn visueel weergegeven, op een groot, zogenaamd IT portfoliobord. Ook risico’s en knelpunten zijn daar voor iedereen te zien. Dit bord heeft inmiddels een belangrijke functie in de RDW ICT-organisatie.
Jasmin Hadžihasanović hierover: ”Het management kan zich niet meer vasthouden aan rapportages, KPI’s en dergelijke. Als er vragen zijn, nodig ik collega’s uit om het bord te komen bekijken. De taak van management in agile organisaties verschuift sowieso naar het geven van visie, vooruitkijken, het aangeven wat er op de organisatie afkomt – denk aan wetgeving, technologie – en daarbij steeds aan de medewerkers vragen hoe zij daarbij geholpen kunnen worden, in plaats van ‘gij zult en gij moet’. Van controle achteraf naar met vertrouwen faciliteren.”

Begin klein

Een belangrijk uitgangspunt binnen de IT-organisatie van RDW is sinds de invoering van de nieuwe manier van werken het principe ‘begin gewoon’. Dus geen plan ontwikkelen, dat goedkeuren en er lang over nadenken, maar direct helder krijgen wat de klant het eerst veranderd wil hebben en dat aanpakken. “Het gaat erom dat je wel weet welke waarde je uiteindelijk moet opleveren”, legt Jasmin Hadžihasanović uit, “Maar steeds kleine stukjes waarde oplevert. Dan kun je telkens iets laten zien…” Wie projectgericht werkt, stelt dat het werk dan en dan af moet zijn, ongeacht de complexiteit en de hoeveelheid ervan. Bij RDW wordt het omgedraaid en vraagt de klant welke waarde hij opgeleverd wil zien, gegeven de beschikbare tijd, zonder er als een projectleider op te gaan drukken.

“In de praktijk blijkt dat het uitgangspunt ‘begin gewoon’ leidt tot snellere opleveringen dan eerst eens uitgebreid plannen”, stelt Claudine Koers. Maar heeft een team daar altijd tijd voor? Hoe voorkom je dat je team ondersneeuwt en begint aan dingen waarvan het niet weet hoe ze gaan eindigen? Kortcyclisch werken blijkt de oplossing te zijn. Daarbij stellen de product owners prioriteiten en nemen hun teams in bescherming, zodat er niet van alle kanten werk binnen komt ‘vliegen’. Hierbij spelen ook de belangen van andere teams mee, want wat het ene team oppakt, kan consequenties voor andere teams hebben.

De bedrijfscultuur bij de IT-organisatie van RDW is veranderd. Die verandering valt te typeren als ‘van proces naar mens’. Daarbij stelt elke medewerker zich vragen als: Wat is mijn bijdrage? Waar word ik een tevreden mens van? Waar kan ik mijn team helpen? Hoe kan ik ons resultaat helpen? Jasmin Hadžihasanović benadrukt nog eens dat het om inspiratie draait: “Mensen hebben zin om hun werk uit te voeren, iedereen wil bijdragen. Gezamenlijke energie en focus creëren uiteindelijk het succes. Controle is vaak niet nodig.” Als inspiratie zo belangrijk is, doet zich de vraag voor hoe je als leider de mensen inspireert. “Vooral door te doen wat je zegt”, reageert Hadžihasanović, “Niet alleen vertellen, maar ook laten zien dat het op de beoogde manier ook werkt. Ik deel alles, houd geen zaken achter, alles is transparant. Dat creëert een positieve sfeer, waar mensen zich veilig en prettig bij voelen.”

De rol van de leider verandert sterk in agile organisaties, legt Koers uit: “Die ontwikkelt zich van dicteren naar inspireren. Het gaat enerzijds om het loslaten van de teams, maar anderzijds ervoor zorgen de teams goed te faciliteren en hun activiteiten strak op elkaar af te stemmen (loosely coupled tightly aligned).” De teams zijn dan wel autonoom, toch zijn er zaken die op organisatieniveau worden bepaald. Jasmin Hadžihasanović hierover: “De teams zijn autonoom in hoe ze dingen doen. Het wat komt voort uit de bedrijfsstrategie. De product owners geven vervolgens aan wat er allemaal geleverd moet worden.” De autonomie van de teams vraagt vaak wel van teamleden dat ze veranderen, anders gaan werken. Ook hier ligt een taak voor de leider, legt Jasmin Hadžihasanović uit: “De kneep zit ‘m erin mensen te laten zien wat ze allemaal kunnen. Dat inspireert. En stort geen grote veranderingen over mensen uit. De mens kan veranderen, maar in kleine stappen.”

Resultaten

De resultaten die RDW met de nieuwe werkwijze en organisatie heeft geboekt, liegen er niet om. Er zijn zowel kwalitatief als kwantitatief mooie successen behaald. In de eerste categorie vallen verbeteringen als minder hoeven te leunen op controle-instrumenten, minder overlegtijd nodig hebben en dus meer tijd voor productie. Ook leveren de medewerkers nu sneller resultaten op die passen bij de doelstellingen in de waardeketen.

De kwantitatieve resultaten doen hier niet voor onder. Zo is er minder budget nodig voor hetzelfde werk, zijn de uren per functiepunt zijn gedaald, net als de aantallen incidenten en spoed-changes. Oftewel, IT-diensten hebben een hogere beschikbaarheid, er wordt meer waar geleverd voor hetzelfde geld en het uitrollen van nieuwe IT-oplossingen verloopt sneller en makkelijker. Jasmin Hadžihasanović: “Wat opvallend is: er is sprake van onderuitnutting van projecten. Oftewel, je krijgt hetzelfde werk, voor minder budget. Als je agile gaat werken, klopt dat! Waarde creëren met minder resources. Daar kijken accountants van op.”

“Dit hebben we nu binnen Divisie ICT bewerkstelligd”, concludeert Jasmin Hadžihasanović, “en dat succes is binnen de organisatie opgevallen. We gaan kijken hoe we dit kunnen uitbreiden in de RDW-organisatie. Maar ook hebben we de ambitie om nog sneller en efficiënter waarde te gaan leveren.” Allerlei technologische vernieuwingen, IT4IT en cloudtechnologie gaan RDW daarbij helpen. “IT4IT zorgt voor automatisering van het werk.”

Ook al draait de agile organisatie om waardeketens, het in de praktijk daarmee werken zal binnen RDW de komende tijd worden uitgebreid, van het eerste team naar nog dit jaar een tweede team. Jasmin Hadžihasanović: “Ook hier geldt: klein beginnen, kijken hoe het gaat en dan de volgende stap doen. Van zaadje naar klein plantje naar grote boom.” Claudine Koers: “We merken dat frameworks als SAFe en LeSS, bedoeld om agile werken op te schalen, geen wondermiddel zijn. Je moet het situationeel bekijken: wat is de behoefte, wat wil je verbeteren en welke oplossing past dan?”

Gevraagd naar het geheim van het succes van een agile organisatie zegt Jasmin Hadžihasanović: “Steeds de waarom-vraag stellen. Waarom doen we dit en waarom doen we het zo? Alleen dan kun je jezelf blijven verbeteren.”

Bekijk ook deze film over de ontwikkelingen bij Divisie ICT van RDW (Engelstalige versie).

tags: ,

- - - - -

De met een * gemarkeerde velden zijn verplicht. U ziet eerst een voorbeeld en daarna kunt u uw bijdrage definitief plaatsen. Uw e-mailadres wordt niet op de site getoond. Reacties zonder achternaam worden verwijderd. Anoniem reageren alleen in uitzonderlijke gevallen in overleg met de redactie.