Als je stuurt op trots, waardering en erkenning, zul je zien dat de hoofdjes omhoog gaan en de ruggen worden gerecht.
Onlangs mocht ik met mijn team diep in de keuken kijken van een niet nader te noemen omvangrijke publieke organisatie – met vele tentakels tot werkelijk in alle hoeken en gaten van onze samenleving.
De professionals die we spraken waren allemaal meer dan gepassioneerd met de publieke zaak. Maar werkelijk iedereen had het razend druk, hoofdzakelijk met tal van verzuchtende interne kwesties. Veel van de rapporten die we mochten inzien hadden het karakter van lange saaie gedetailleerde opsommingen – met uitgebreide antwoorden op het ‘hoe’ – waarbij de ‘wat’-vraag er behoorlijk summier van af kwam. Om maar te zwijgen van de rol die de uiteindelijke eindgebruiker toebedeeld kreeg. Het woord ‘publieke waarde’ was in de gevoerde gesprekken een zeldzaamheid. Zo ontstond een beeld – wat we ook rapporteerde aan onze opdrachtgever – van een glimmend muizenrad: we hollen wat we kunnen, maar komen we ook vooruit?
Bedoeling
Bij de reflectie ’s avonds met mijn teamgenoten filosofeerden we over de uiteindelijke bedoeling. Waarin we een antwoord probeerde te formuleren op de ‘waarom’-vraag. Zoals de grote goeroe Simon Sinek ons heeft geleerd: ‘people don’t buy what you do, they buy why you do it; and what you do simply proves what you believe’. Want wat opviel in onze ronde was dat veel van onze gesprekspartners melding maakte van het ontbreken van een visie – en als die er al was, bleek die voor meerdere uitleg vatbaar te zijn. Een visie die antwoord zou moeten geven op zaken als urgentie, ambitie, stip op de horizon, knooppunten, prioritering en aanpak. Tsja, wel wonderlijk. Terwijl les één in organisatieland is dat het werken met een gemeenschappelijke gedragen visie niet alleen richting geeft (‘het maakt duidelijk waar we heen gaan’, ‘wat er straks staat’), maar ook rust (‘het vereenvoudigt veel taaie besluiten’) en energie (‘het verleidt velen actief te participeren’). Doordat je al die acties vanuit de bedoeling coördineert, creëer je als het ware een beweging. En niet onbelangrijk: het elimineert verstikkend micromanagement – vooral op het terrein van die mêlee aan ‘hoe’-vragen. Niet voor niets dat de Japanners ons al lang geleden leerde: ‘vision without action is daydreaming, but action without a vision is a nightmare!’ Met als bijzondere bijvangst: investeringen in de bekende 3V’s (vertrouwen-vakmanschap-verbinding) vermindert automatisch die niet aflatende behoefte aan de traditionele 3C’s (command-control-communication). Tel uit je winst!
The journey is the destination
Nu zou je zeggen: phoe, een visie. Waar kun je die kopen? Het goede nieuws is dat je die met elkaar moet gaan creëren. Een inspirerend hulpmiddel daarbij is de opzet van een zogenaamde ‘24 uur sessie’. Waarbij je – adequaat voorbereid, voorzien van ervaren moderator én voorzien van verschillende sprekers die haarfijn uitleggen wat er ‘buiten’ allemaal aan de hand is – met de verantwoordelijke sleutelpersonen en professionals (ketengericht) aan de slag gaat om zo te werken aan bouwstenen voor zo’n visie. Gebaseerd op de combinatie van denkkracht (1), draagvlak (2) en ambassadeurschap (3), vanuit de koppeling tussen samen, energie en snel/tempo. Uiteraard nadrukkelijk met zichtbaar support van de top van de tent: de hoogste baas opent, toont persoonlijke betrokkenheid en verbondenheid – en komt het laatste uur langs om de ‘oogst’ (in de vorm van een brownpaper bijvoorbeeld) in ontvangst te nemen. Alles in de geest van Dom Hélder Câmara: ‘wanneer iemand in zijn eentje droomt is het slechts een droom, als velen een gemeenschappelijk droom hebben is dat het begin van een nieuwe werkelijkheid’. Waarbij je mensen dus raakt in ‘hearts and minds’. Opdat dat verlangen naar dat beloofde land ook blijft branden. Zoals de Franse piloot en schrijver Antoine de Saint-Exupéry dat bedoelde: ‘Als je een schip wilt bouwen, trommel dan geen mensen bij elkaar om voor hout te zorgen, orders te geven en het werk te verdelen, maar roep in hen het verlangen wakker naar de uitgestrekte, eindeloze zee.’
Psychologisch kapitaal
En het mooie is: het werken met een gezamenlijke visie en daaruit voortvloeiende gemeenschappelijke opgave leidt tot meer hoop, zelfvertrouwen, veerkracht en optimisme. Bouwstenen van ons ‘psychologisch kapitaal’. Wat in de praktijk leidt tot betere prestaties, meer tevredenheid en minder verzuim en cynisme. Anders gezegd: minder verzuchting, meer belevenis. Want als je stuurt op trots, op waardering en erkenning, dan zul je zien dat de hoofdjes omhoog gaan en de ruggen weer worden gerecht.
Het hier beschreven voorbeeld van deze niet nader te noemen publieke organisatie is wat mij betreft exemplarisch voor wat we te veel zien: de-waan-van-de-dag regeert. Onvoldoende tijd voor reflectie (‘zet een stap terug om beter te kunnen springen’) – met als direct gevolg een beperkt lerend en verandervermogen (en daarmee nauwelijks structurele borging). Om zo in te kunnen springen op die alsmaar veranderende samenleving. Gericht op het creëren van publieke waarde. En zeg nou zelf: dáár waren we toch voor besteld?
Dirk-Jan de Bruijn is actief binnen de unit ‘Innovatie in Mobiliteit’, een RWS/IenW-initiatief.
