Hoe verzilveren we die data?

Data, dát is absoluut ons nieuwe goud! Maar, de praktijk blijkt weerbarstig. Want het gaat hier niet over zomaar een projectje wat je even tussen de soep en de aardappels fikst. Nee, het gaat hier over een complexe systeemtransitie. Het vergt organisatie- of sectoroverstijgend én netwerkgeoriënteerd denken. Maar ook een systeeminnovatie valt te managen!

Volkomen begrijpelijk dat sectoren als zorg en mobiliteit volop aan de slag zijn om met elektronische gegevensuitwisseling nieuwe publieke waarde te genereren. Gericht op een betere en toegankelijkere zorg, efficiënter georganiseerd, met minder administratieve rompslomp. Of op een eigentijds en betaalbaar mobiliteitssysteem gebaseerd op MaaS (mobility as a service) principes. Maar, de praktijk is bijzonder weerbarstig. Kijk maar naar de drama’s als het elektronische patiëntendossier of rekeningrijden. Het is een taai vraagstuk met een hoge (vermeende) urgentie, waar meerdere disciplines tegelijkertijd bij betrokken zijn, met een mêlee aan verschillende spelers (zonder dat sprake is van één eigenaar), er overwegend in kosten wordt gedacht (zonder dat zicht is op de brede maatschappelijke benefits) en waarbij zowel een gedragen visie (voorzien van een inspirerend gekwantificeerd wenkend perspectief) als regie (nog) lijken te ontbreken. Tsja, waar begin je dan?

Sectoroverstijgend én netwerkgeoriënteerd

Bij het begin natuurlijk! En dat is bij het besef (bij echt álle relevante stakeholders en belanghebbenden, uiteraard: te beginnen uiteraard op bestuurlijk niveau) dat de aard en het karakter van elektronische gegevensuitwisseling om een compleet andere benadering vraagt. Namelijk die van organisatie- of sectoroverstijgend én netwerkgeoriënteerd. Waarbij de data niet gekoppeld is aan het instituut of de organisatie, maar aan de patiënt of reiziger. Waarmee die data beschikbaar is voor het netwerk en afhankelijk van autorisatie en authenticatie ook toegankelijk moet zijn. En dus niet opgesloten moet zijn in een afzonderlijk systeem – verankerd in een organisatie. En juíst dat vraagt om leidende principes en uitgangspunten die moeten doorklinken in werkelijk alles wat je uitvoert in de realisatie ervan. Opdat iedereen daar ook écht naar handelt, iedere dag weer opnieuw. Helemaal naar analogie van het gedachtegoed van de Franse intellectueel Marcel Proust: ‘de enige échte ontdekkingsreis bestaat niet uit het vinden van nieuwe landen, maar uit het krijgen van nieuwe ogen’.

Andere rol overheid

Als tweede vereist dit het op een andere wijze kijken naar de invulling van de publieke rol. Want de historie leert ons dat voor het verbinden van lokale en regionale voorzieningen tot een landelijk dekkende infrastructuur stevig overheidsingrijpen rechtvaardigt. Voorbeelden hiervan zijn het wegen- en spoornet, meer recent de Omgevingswet of de aanpak van de Coronacrisis. Het al dan niet tijdelijk verstoren van de marktwerking moet overtuigend uitlegbaar zijn voor alle betrokken partijen, maatschappij, markt, de Rechter en de Autoriteit Persoonsgegevens. De vraag is dan in hoeverre het ontwikkelen, uitbreiden tot en/of beheren van betrouwbare en veilige generieke voorzieningen alsook het vaststellen, voorschrijven en/of beheren van standaarden voor veilige elektronische gegevensuitwisseling publieke taken zijn? En zo ja, welke organisatie daar dan het meest aannemelijk voor in aanmerking komt.

Bundel de toppers

Als derde: het gaat hier inhoudelijk gezien om een buitengewoon complex én omvangrijk vraagstuk. Denk alleen maar aan de functionele eisen op het gebied van identificatie, authenticatie, autorisatie, toestemming, lokalisatie en adressering. Zulke vraagstukken krijg je écht alleen geoperationaliseerd als je dan de beste inhoudelijke experts weet te bundelen. Niet vanuit één instituut, maar op het niveau van de BV Nederland. Haal – gebruikmakend van je verbindende rol als overheid – die toppers aan experts bij elkaar en geef hen een aantal concrete opdrachten – op basis waarvan je ook de juiste besluiten kunt nemen. Het is mijn ervaring dat als je daarbij een appèl doet op die persoonlijke deskundigheid en expertise van die toppers dat men het meer dan prestigieus vindt om daar een actieve bijdrage aan te leveren! Waarmee je niet alleen denkkracht maar ook draagvlak en ambassadeurschap creëert. En daarmee dus ook gedeeld eigenaarschap!

Als het alleen maar wordt bedacht in die glimmende Haagse torens gaat het zéker niet vliegen!

Organiseer het vooral heel slim

Tegelijkertijd moet je werken aan de operationalisering van drie dingen:
1. Professioneel portfolio en programmamanagement (waarmee je overzicht én inzicht organiseert, prioriteiten en kritieke pad helder maakt en de noodzakelijke resources kunt managen),
2. Een valuecase Waardecreatie als gamechanger? (waarin je de toekomstig te genereren benefits concretiseert vanuit het antwoord op de vraag ‘what’s in it for us all’) én
3. Governance die recht doet aan enerzijds de complexiteit en de veelzijdigheid, maar anderzijds ook in staat is op een slagvaardige wijze te komen tot gedragen besluiten. Voorzien van scheidsrechterskwaliteiten, zonder de baas de gaan spelen.

Spreekt voor zich dat bij de realisatie van al deze drie aspecten de kennis en kunde uit de sector volmondig benut moet worden. Want één ding is zeker: als het alleen maar wordt bedacht in die glimmende Haagse torens gaat het zéker niet vliegen!

Oók een systeeminnovatie valt te managen!

Zéker is elektronische gegevensuitwisseling iets waarin we niet kunnen teruggrijpen op voorspelbaarheid en maakbaarheid. Want we hebben dat nooit eerder gedaan. Dáárom dat het ook verstandig is om te goed luisteren naar de wijze woorden van Eric Ries (The Lean Startup): just because innovation is decentralized and unpredictable doesn’t mean it can’t be managed.

Bedrijfseconoom Dirk-Jan de Bruijn is actief op vlak van innovatie in mobiliteit én netwerkleiderschap Boek Ladders tegen Wolken. Hij schrijft deze blog op persoonlijke titel.