De jaarwisseling blijft een prima moment om even wat achterover te leunen. Om zo te overzien waar we eigenlijk staan. En wat onze agenda is voor de komende periode. Laten we het recente regeerakkoord ‘Omzien naar elkaar, vooruitkijken naar de toekomst’ erop naslaan. Om eens te kijken wat onze gemeenschappelijke opgave is op weg naar 2025. Ik tel er al snel een stuk of tien.
Op weg naar 2025 tel ik een tiental gemeenschappelijke opgaven in het nieuwe Regeerakkoord. Hoe gaan we dat mét elkaar fiksen? Vijf lessen uit innovatietrajecten.
1) tegengaan van klimaatverandering
2) aanpak van de stikstofcrisis
3) bouwen van nieuwe betaalbare woningen
4) verbeteringen in de gezondheidszorg,
5) forse investeringen in onze veiligheid en het tegengaan van ondermijning
6) vergroten van de kansengelijkheid en het tegengaan van discriminatie
7) verbeteren van de bestaanszekerheid via het aanpakken van onevenwichtigheden op de arbeidsmarkt en het tegengaan van armoede en schulden
8) gericht verlagen van belastingen
9) investeren in onze toekomstige welvaart via onderwijs en innovatie
10) een goed vestigingsklimaat voor ondernemers en bedrijven. Alles gericht op het creëren van een duurzaam welvarend land voor huidige en toekomstige generaties, waarin alle inwoners naar vermogen mee kunnen doen.
Schitterende ambities
Maar hoe gaan we dat mét elkaar fiksen? Slim om eerst maar het gezamenlijke karakter van verschillende van deze ambities te analyseren: taaie vraagstukken met een hoge (vermeende) urgentie, waar meerdere disciplines tegelijkertijd bij betrokken zijn, met een mêlee aan verschillende actieve spelers (zonder dat sprake is van één eigenaar), er overwegend in kosten wordt gedacht (zonder dat zicht is op de brede maatschappelijke benefits) en waarbij zowel een gedragen visie (voorzien van een inspirerend gekwantificeerd wenkend perspectief) als regie (nog) lijken te ontbreken.
Wat is daar nou voor nodig?
Je hoeft heus geen profeet zijn om te voorspellen dat deze uitdagingen om een horizontale benadering vragen: vanuit integrale processen, domein- en ketengerelateerd. Over de grenzen van onze instituties. Om zo vanuit netwerkleiderschap die transitie te faciliteren van de verticaal geordende, centraal aangestuurde top-downaanpak (overwegend gebaseerd op maakbaarheid en voorspelbaarheid) naar een meer horizontale, decentrale bottom-up aanpak. Met samenwerkingsverbanden zoals gemeenschappen, coöperaties en virtuele/fysieke netwerken. Inspelend op trends als opkomend burgerschap, decentralisatie, digitalisering en ruimtelijke integratie. Waarbij sprake is van een gezonde wisselwerking tussen denken en doen. En waar op basis van learning by doing stappen worden gezet. Immers: just because innovation is decentralized and unpredictable doesn’t mean it can’t be managed (Eric Ries).
Bypasses
Laat dat nou een terrein zijn waarin ik in de afgelopen jaren heb geprobeerd meters te maken Boek Ladders tegen Wolken. Wat taai is vraagt om bypasses, programma’s en hulpstructuren. Waarbij het essentieel is dat we ons denken (waarden en denkbeelden), organiseren (houding en gedrag) en uitvoeren (procedures en regels) moeten herijken. Want laten we wel zijn: de huidige ontwikkeling toont gelijkenissen met de komst van de benzinemotor eind 19e eeuw. Waarbij we lang auto’s hebben gebouwd als veredelde postkoetsen: het paard werd gewoon vervangen door een benzinemotor. Maar het concept bleef lang hetzelfde. En zo is het ook met de overheid: we zijn nog steeds verticaal georganiseerd in afzonderlijke silo’s en kokers. Top-down aangestuurd vanuit afgebakende vakministeries met verantwoordelijke bewindspersonen…
Vijf lessen
Héél gezond dus om dan onder die kerstboom even te reflecteren over mijn eigen geleerde lessen. Uit de innovatietrajecten waar ik in de afgelopen periode zo druk mee was. Om zo voor komende uitdagingen weer iets beter gesteld te staan. Al mijmerend kwam ik tot de volgende vijf lessen:
- Toepassing centraal. Het gaat bij innovaties bij uitstek om de toepassing! Niet gefocust op de techniek, maar om het creëren van maatschappelijke waarde – zoals die wordt herkend door de verschillende betrokken partijen. Dát moet absoluut de trigger zijn: wat kun je ermee, waar gaat het ons helpen? Mooi voorbeeld is de toepassing van ‘hybride werken’ als gevolg van Corona: hoe kan een geïntegreerde werkgeversbenadering de enabler zijn voor zowel elektrificeren van het wagenpark (verduurzaming), het ‘arbo-proof’ inrichten van de mobiele werkplek (verkeersveiligheid) áls spitsmijden (minder filedruk). Resulterend in een herijkt mobiliteitsbeleid.
- Denken in risico’s én kosten. Binnen de overheid hebben we elkaar in de afgelopen decennia twee dingen aangeleerd: loop geen risico’s en wees zuinig (er zijn altijd veel meer wensen dan dat er budget is). Dus moet je bij innovaties juist dáár op inspelen. Mooi voorbeeld zijn de beheer en onderhoudskosten van onze mooie infrastructuur (jaarlijkse kosten ca. €1 mld). Bij ongewijzigd beleid (zie recente TNO-rapportages) zal dat in de komende twintig jaar gaan verdrie- of verviervoudigen. Hèt argument om juist nu vaart te maken met oplossingen in de sfeer van modal shift en Super EcoCombi
- Coalition of the doing. Instituties zoals overheden of brancheverenigingen zijn niet direct belanghebbend om voorop te lopen bij innovaties. Oók omdat hun directe stakeholders (politiek, leden) daar niet om vragen. Dáárom dat het zo cruciaal is om te investeren in relaties met direct belanghebbenden. Bouw een netwerk om zo een ‘coalition of the doing’ te creëren: wij gaan gewoon aan de slag! Mooi voorbeeld is hoe we vanuit MONO-zakelijk een levende community hebben gebouwd vóór en dóór werkgevers.
- Leer van successen. Een essentiële les die ik oppikte in het recente boek ‘Omarm de chaos’ van Jan Rotmans: leer van successen. Er zijn zoveel mooie voorbeelden van succesvolle systeeminnovaties op tal van gecombineerde disciplines in voeding, energie, bouw, mobiliteit, zorg en onderwijs. Met werkelijk een schatkamer aan transitiekennis. Zeker, het bruist van interessante experimenten! Wat dacht je ervan om een aantal daarvan te bezoeken middels een gave en bovenal inspirerende studietour?
- Last but not least: directe toegang tot bovenbazen. Dit type werkt vraagt om óók om ‘buiten de lijntjes te kleuren’. Gericht op het doorbreken van vastgeroeste patronen. Dus moet je rechtstreeks toegang hebben tot senior-management (‘kun jij even …’, ‘ik vind dat je dit moet weten’ of ‘steun je me in …’) om elkaar vooral niet te verrassen. Want laten we wel wezen: ook bovenbazen hebben een rol in het implementeren van innovaties. Zoals Albert Einstein ons leerde: problemen moet je niet oplossen op het niveau waarop ze zijn ontstaan én niet met de mensen die ze hebben gecreëerd. Want ik heb net iets té vaak gezien dat als je met de kalkoen over het kerstfeest in discussie gaat dat dit langdurige debatten zijn met een veelal twijfelachtige uitkomst.
Naadloos passend in de wijze lessen van onze leermeester Nelson Mandela: ‘Education is the most powerful weapon which you can use to change the world’. Gericht op het verzilveren van dat hogere doel: een duurzaam welvarend land voor huidige en toekomstige generaties. Dát was toch de opgave? Mag ik u een u een voorspoedig 2022 toewensen?
Bedrijfseconoom Dirk-Jan de Bruijn is actief op vlak van innovatie in mobiliteit én netwerkleiderschap. Hij schrijft deze blog op persoonlijke titel.
