zoeken binnen de website

Wij, de overheid

Davied van Berlo

door: Davied van Berlo | 28 november 2012

Vandaag is mijn nieuwe boek ‘Wij, de overheid. Cocreatie in de netwerksamenleving’ uitgekomen. Hieronder leg ik uit waar het boek over gaat en waarom ik het geschreven heb. Het boek is te bestellen en te downloaden op boek.ambtenaar20.nl.

We leven in een tijd van evoluties. Veranderingen kunnen heel snel gaan, maar staan in verbinding met eerdere ontwikkelingen en bouwen daar op voort. Er is een samenhang tussen het toen en het nu. Er is ook een samenhang tussen de verschillende “nieuwe” bewegingen en ontwikkelingen die op dit moment actueel zijn. We hebben het binnen de overheid – sinds lang of pas recent – over horizontalisering, de netwerksamenleving, internet, web 2.0, Ambtenaar 2.0, Het Nieuwe Werken, participatie, burgerinitiatief, eigen kracht, etc. etc. Er is een samenhang tussen al die ontwikkelingen en die wil ik proberen duidelijk te maken in dit boek, aan de hand van voorbeelden, hopelijk een aantal nieuwe inzichten en een paar doorkijkjes en dilemma’s.

De netwerksamenleving: in een hogere versnelling

Ondanks alle fusies tussen gemeenten neemt het aantal organisaties dat publieke taken uitvoert toe, namelijk door uitbestedingen, samenwerkingsverbanden (bijvoorbeeld DIMPACT, Drechtsteden) en het feit dat altijd meerdere partijen betrokken zijn bij een thema. Door de exponentiële toename van het aantal verbindingen tussen al die organisaties neemt de complexiteit van de overheid toe. De overheid vernetwerkt. Dat heeft echter ook gevolgen voor de besturing en voor de democratische verantwoording. Ik zie dit ook in mijn eigen regio Holland Rijnland, waar gemeenten in allerlei grote en kleine constellaties samenwerken (sociale diensten, belastingen, huisvuil, etc.).

Ook de samenleving vernetwerkt. Bij de uitvoering van publieke taken zijn niet alleen overheidsorganisaties betrokken, maar steeds vaker bedrijven en burgers. Recente uitgaven van de WRR en Jos van der Lans hebben die energieke samenleving overtuigend in beeld gebracht. Daarin ligt de nadruk op burgerinitiatieven, best persons en eigen kracht. Vanuit de politiek wordt deze beweging gestimuleerd, onder meer als bezuinigingsmaatregel. Een samenleving die zelf initiatief neemt kan een overheid ook voor dilemma’s stellen. Wat wordt de rol van de overheid in zo’n netwerksamenwerking of cocreatie? Is de overheid nog wel welkom daarbij?

De netwerksamenleving manifesteert zich ook in een verdergaande individualisering. Dat is niet in tegenstelling met vernetwerking. Immers: iedereen kiest individueel aan welke netwerken en samenwerking hij deel wil nemen. Dat geldt voor burgers, maar ook voor medewerkers en zelfs voor klanten of patiënten. De individuele medewerker is steeds vaker de schakel tussen organisatie en samenleving (zie ook het onderzoek van de NSOB naar tussenwerkers) en in die netwerksamenleving opereert hij veel zelfstandiger dan voorheen. Er is sprake van een dalend leiderschap: op steeds lager niveau in de organisatie zijn leiderschapskwaliteiten nodig. Dat geldt voor wijkmanagers en wijkagenten, voor professionals in de jeugdzorg, maar ook voor beleidsmedewerkers.

De vernetwerking blijft echter niet beperkt tot schakelfunctionarissen die de ‘oude’ organisatie verbindt met de netwerkende buitenwereld. Binnen organisaties zorgen sociale media en cloudoplossingen voor een andere manier van samenwerken, versterkt door een beweging als Het Nieuwe Werken. Mensen vinden elkaar rond thema’s dwars door organisaties en over organisatiegrenzen heen. Samenwerking en kennisdeling vindt plaats op internet en de werkplek wordt sociaal. Vergelijk het rondsturen van Word-documenten via e-mail met samenwerking in een Google-document. Via internet sta je in constant contact met je hele netwerk en wordt je werk veel meer fluïde.

Werk vindt zo steeds minder plaats in het kader van organisaties, maar wordt steeds meer organisch. Deze manier van werken is al zichtbaar bij generatie Y, bij zzp’ers, maar ook binnen de overheid. Er ontstaat een wereld van zwermen waarbij sturing niet plaatsvindt van bovenaf, maar door iedereen die initiatief neemt en volgers mee kan krijgen. Voorbeeld: Anonymous, maar ook het 1040-urenprotest. Zo werkt de netwerksamenleving. Om in die wereld te werken en daarin van invloed te zijn en sturing te geven, vraagt om een andere bril, een andere kijk op de samenleving, een ander perspectief. Dat is het doel van mijn boek, ‘Wij, de overheid’.

Perspectief op een netwerkende overheid

Samenvattend: Bij de ontwikkeling naar een netwerksamenleving vindt voor de overheid een aantal verschuivingen plaats:

  • Van organisatie naar individu: Het aantal verbindingen tussen organisaties neemt toe en wordt op individueel niveau onderhouden;
  • Van organisaties naar netwerken: Het middelpunt van de samenwerking ligt niet bij een organisatie maar in netwerken tussen organisaties;
  • Van overheid naar samenleving: Steeds vaker zijn burgers of maatschappelijke partijen onderdeel van netwerken die werken aan een publieke taak.
    Door deze verschuivingen neemt de invloed van overheidsorganisaties in de netwerksamenleving af ten gunste van individuele medewerkers, netwerken en de samenleving.

Om sturing te geven aan ontwikkelingen in de netwerksamenleving (de vraag van de politiek aan het overheidsapparaat is immers ongewijzigd) moeten we op een andere manier te werk gaan. Als cocreatie plaatsvindt in netwerken, dan zullen we in die netwerken moeten participeren, ook als het initiatief van zo’n netwerk van elders komt. We kunnen niet meer achterover leunen en wachten tot andere partijen bij ons langskomen (bijvoorbeeld voor geld … dat hebben we immers ook steeds minder). In een netwerk zijn geen sleutelposities meer. Vergelijk de positie van de wijkmanagers, een communicatieafdeling of managementfuncties. Om invloed te houden in netwerksamenwerking vraagt om een proactieve houding, om proactief verbinden.

Werken in netwerken heeft dus invloed op de rol die de overheid en de publieke professional speelt en op zijn houding daarbij. Voor veel mensen is dat een omslag. Een ondernemende ambtenaar ben je niet vanzelf. Dat vraagt om opleiding en ontwikkeling. Maar het vraagt ook om een andere houding vanuit de organisatie. De medewerker komt meer centraal te staan. Om invloed te hebben in die netwerken moet de medewerker die daar aan deelneemt ondersteund worden. Om sturing te geven in de netwerksamenleving moet worden gewerkt via individuele medewerkers. Dat vraagt van managers om te denken vanuit het individu en een organisatie die wordt ingericht rondom die medewerker. Zie ook Rijnlands organiseren.

Dat individuele perspectief is niet alleen van toepassing op medewerkers, maar ook op burgers, cliënten, etc. Voorbeelden daarbij zijn de eigenkrachtcentrales in de jeugdzorg, maar ook de aanpak van UWV bij hoger opgeleide werkzoekenden. Zowel binnen overheidsorganisaties als in de samenleving komt dus meer nadruk te liggen op eigen initiatief en zelforganisatie. In Groot-Brittannië is dit beleid nog veel sterker (Big Society), bijvoorbeeld in wijkondernemingen (trusts) en de buurtwet, maar ook door publieke diensten te verzelfstandigen aan medewerkers (mutuals). In Nederland is Buurtzorg het bekendste voorbeeld van zelforganisatie door medewerkers. Ook het Broodfonds is een voorbeeld van zelforganisatie.

Al met al hebben we het over een reorganisatie van de publieke zaak, waarbij niet de klassieke hiërarchische overheidsorganisatie het uitgangspunt vormt, maar een palet ontstaat van organisatievormen (New Public Governance, citaat Cameron). Per taak wordt gekeken welke vorm van cocreatie het best passend is en hoe groot de rol van de overheid daarbij is. Er is sprake van een glijdende schaal van overheidsingrijpen op elk niveau in de samenleving. Daarbij zijn vier vormen van cocreatie te onderscheiden:

  • Burgerinitiatieven en participatie: initiatieven uit de samenleving of projecten van de overheid waar verschillende partijen en personen aan bijdragen;
  • Zelforganisatie en publiek ondernemerschap: organisaties, samengesteld uit verschillende betrokkenen, die de uitvoering van publieke taken op zich nemen;
  • Werkomgeving en netwerkteams: persoonlijke werkwijze waarbij wordt gewerkt in samenwerkende groepen, ondersteund door een daarvoor toegeruste ict-omgeving;
  • Eigen kracht en persoonlijke netwerken: een aanpak die is gericht op het mobiliseren van iemands persoonlijke netwerk met als doel gezamenlijk iemand vooruit te helpen.

Internet heeft de mogelijkheden voor de samenwerking in netwerken vergroot en versterkt daarmee deze ontwikkeling. Behalve netwerken en de individuen die daar een rol in vervullen is er namelijk nog een derde factor in de werking van netwerken: de plek waar die individuen samenkomen om als netwerk te fungeren, ofwel het platform. Definitie: platformen maken verbindingen mogelijk tussen individuen en faciliteren cocreatie in netwerken en over organisatiegrenzen heen. Dat geldt voor fysieke plaatsen (vergaderzalen, buurthuizen, etc.), maar nog meer voor online platformen. Een online platform kan de cocreatie in netwerken verbeteren door een versnelling van de uitwisseling, een verbreding van het netwerk en de verzameling van alle bijdragen.

We hebben de afgelopen jaren een explosie gezien van online samenwerking, kennisuitwisseling en organisatie en dit is nog maar het begin. Netwerken worden net zo makkelijk gevormd op nationaal en internationaal niveau als op wijkniveau of binnen een organisatie. Het aanbieden van een specifiek platform kan ook een middel zijn om een doel te bereiken, bijvoorbeeld Petities.nl om burgerinitiatief te stimuleren. Idem voor Pleio, namelijk om samenwerking tussen overheidsorganisaties te stimuleren, op elk niveau. Online platformen zijn dus inzetbaar als beleidsinstrument. Dat kunnen wijkwebsites zijn om samenhang te vergroten en zelforganisatie te stimuleren, maar ook sites om binnen de overheid kennis uit te wisselen (PIANOo, etc.) en zo efficiënter te werken en met minder mensen.

Naar een maakbaarheid 2.0

Werken in de netwerksamenleving vraagt om een ander perspectief: niet vanuit de organisatie gedacht, maar in netwerken, invididuen en platformen. Sturing is niet meer direct via de hiërarchie van politiek naar uitvoeringsorganisaties, maar indirect door het werken via netwerken, het ondersteunen van medewerkers en het investeren in platformen. Door proactief te verbinden kunnen overheidsorganisaties meerwaarde bieden aan netwerken en op die manier sturing geven aan de richting ervan. Door de juiste mensen te betrekken en zorg te dragen voor een brede betrokkenheid kan de overheid haar rol vervullen als bewaker van het algemeen belang. Het uitgangspunt is sturing via deelname. Alleen door deel te nemen aan de netwerksamenleving en daarin een rol te vervullen die meerwaarde biedt, is het mogelijk om invloed uit te blijven oefenen en sturing te geven. Dat is maakbaarheid 2.0.

Het boek “Wij, de overheid” is gratis te bestellen en te downloaden op boek.ambtenaar20.nl.
Davied van Berlo begeleidt overheidsorganisaties in de netwerksamenleving. Meer informatie op www.ambtenaar20.nl

Davied van Berlo is initiatiefnemer Ambtenaar 2.0

tags: ,

Reactieformulier

De met een * gemarkeerde velden zijn verplicht. U ziet eerst een voorbeeld en daarna kunt u uw bijdrage definitief plaatsen. Uw e-mailadres wordt niet op de site getoond. Reacties zonder achternaam worden verwijderd. Anoniem reageren alleen in uitzonderlijke gevallen in overleg met de redactie. U kunt bij de vormgeving van uw reactie gebruik maken van textile en er is beperkt gebruik van html mogelijk.