Als veranderingen te snel gaan…

Uitvoeringsorganisaties van onze overheid zijn de afgelopen jaren onder druk van forse taakstellingen omgevormd tot goed geoliede machinerieën. Waar met hulp van lean-achtige methodes procesgericht werken tot in de kieren van de tent is geïmplementeerd.

Als het ware een efficiënt draaiende dieselmotor, die iedere dag vooral betrouwbaar z’n ding doet – met een zo laag mogelijk gebruik en dito onderhoudskosten. Goed nieuws dus voor de belastingbetaler: die krijgt wat is besteld – tegen minimale kosten. Wat wil je nog meer?

Maar in deze beweging is één ding over het hoofd gezien – toevallig wel een vrij dominante. To put it mildly. Ontwikkelingen in onze maatschappij zijn steeds minder voorspelbaar. We moeten – of we dan nou wel of niet leuk vinden – alsmaar sneller en leniger inspringen op veranderingen. In de volksmond heet dat ook wel ‘agility’. Adaptief vermogen dus. Bij ons thuis veerkracht. Tsja, en daar sta je dan met die brave robuuste dieselmotor. Die is ingericht op voorspelbaarheid. Uitgaande van het principe van maakbaarheid. Waarin innovaties eerst uitgebreid bestudeerd en getest worden. Om dan na een lange doorlooptijd geleidelijk aan worden geadapteerd en geïnterneerd in onze staande lineaire organisatie (tempo: 1-2-3-4-5-..). Maar met de stap naar exponentiële organisaties (tempo: 1-2-4-8-16-..) moet niet alleen die doorlooptijd zo’n factor drie of vier terug (om zo een knappe time to market te creëren), je moet ook meer in co-creatie gaan doen. Heel huiselijk: meeliftend op dat bezit – en die knowhow – van die ander…

De vraag is natuurlijk hoe je dat voor elkaar krijgt. Want lean betekent ook dat iedereen er strak in zit. Met duidelijke opdrachten en budgetten die net ‘aan’ zijn. Gericht op klip en klare doelen. Top-down ingericht, zonder overbodige franje en vetrandjes. Maar ook met een zero tolerance beleid: fouten maken is niet de bedoeling, niet in de laatste plaats omdat de politiek – en daarmee ook de pers – met argusogen meekijkt. Dat betekent dat waarden als ‘zekerheid’ en ‘ben je in control’ de boventoon voeren. Zeker géén experimenten dus: pas iets implementeren als we het voor meer dan honderd procent zeker weten. Met een uitgebreid risicomanagementsysteem, veelal uitgewerkt tot enkele decimalen achter de komma. Allemaal omgeven met een hoog rationeel c.q. maakbaarheidsgehalte. Met een centrale plek voor de 3M’s – uit het nieuwste boek ‘Vaart maken’ van Hans van der Loo: macht, maakbaarheid en manipulatie.

En om dan in zo’n situatie opeens geconfronteerd te worden met disruptieve technologie (internet for everything, robotisering, 3D printing, digitalisering). Kijk maar naar de opkomst van de zelfsturende auto en de consequenties van die slimme voertuigen voor onze bestaande infrastructuur. Oei: daar sta je dan met je goede gedrag. Vraagt dus om openbreken of doorstoten. Maar niet alleen middels buitenboordmotoren of guerrilla acties – want worden ze dan wel geïnterneerd? Kort & goed: denk eens na over de volgende stappen:

• Verlaat die platgetreden paden. Laat als senior management zien dat je dit écht anders gaat doen: als-je-blieft géén traditionele reorganisatie met dat verstikkende ‘ho-ho-tut-tut’ achtige gehalte. Alles gericht op het vraagstuk ‘inrichting’ – met veelal een diarree van organisatie- en formatierapporten en was/wordt lijsten. Want iets in mij zegt dat dat meer van hetzelfde is: daar gaan we de oorlog niet mee winnen!
• Begin met de ‘why’-vraag. Maak gebruik van de simpele ‘Golden Circle’ van Simon Sinek. Waarom is het zo cruciaal dat we onze veerkracht vergroten? Laat zien dat het menens is (‘als we niets doen zijn we straks niet meer in charge’) en ontwikkel met de organisatie – om zo denkkracht en draagvlak te combineren – beelden van waar we over een paar jaar staan. Als die disruptieve technologie gewoon business as usual is. Waarbij je aan de hand van beelden en voorbeelden schetst welk gedrag past bij onze toekomstige organisatie: wat willen we uitademen in 2020?
• Hoe adaptief wil je zijn? Vertaal die toekomstbeelden in de adaptiviteitsgraadmeter van je winkel. Hoe adaptief je als lijnorganisatie moet zijn in de komende jaren – wil je de regie blijven voeren. Waarbij je dat percentage ieder jaar exponentieel opschroeft. In de geest van in 2016 moet 8 procent van onze business adaptief zijn ingericht, in 2017 is dat 16 procent, in 2018 is dat 32 procent et cetera.
• Expliciteer de spelregels: ‘zo doen we dat hier’. Dus de wijze waarop we die content gaan realiseren mét elkaar. Voorzien van werkbare en praktische principes – uiteraard middels herkenbare casuïstiek – zoals ‘begin met het einde voor ogen’, ‘bouwen een brug en gaan er tegelijkertijd al over lopen’, ‘soms is tachtig procent ook goed genoeg’, ‘laat in alles de maatschappelijke opgave doorklinken – geen ER1-doelen’.
• Iedere ‘Chief’ is owner van een innovatief traject. Zorg ervoor dat ieder lid van het senior management in ieder geval één spraakmakend project onder z’n hoede heeft wat de nieuwe werkwijze uitademt: voorzien van een regelvrije zone, contractloos, gebaseerd op waarden als vertrouwen en verbinding. Met uiteraard de nadrukkelijke opdracht om zo’n traject in de lijn verankerd te krijgen.
• Stuur op samenhang en voortgang en wees vooral trots op wat er is bereikt. Stuur al die afzonderlijke kralen qua samenhang programmatisch aan – in de vorm van een overall paraplu – waarbij je niet alleen kiest voor een push benadering (middels het verzilveren van die innovatieve kralen), maar tegelijkertijd vanuit die ontwikkelde push strategie een appèl doet op het adaptieve vermogen van je collega’s – gebruikmakend van hun intrinsieke motivatie.

Nieuw? Dacht het niet. Want was het niet Darwin die ons al in de negentiende eeuw kon uitleggen dat niet de grootsten of de snelsten zouden winnen, maar zij die zich het snelste wisten aan te passen aan andere omstandigheden? Oude wijn in nieuwe zakken dus, maar wel wijn die nu op dronk is. Santé!