Asperges

Veel van onze overheidsorganisaties zijn in de afgelopen periode niet ontkomen aan dat veelbesproken efficiencyvirus: gericht op ‘huis op orde’ en hygiëne in de boekhouding, strak georganiseerde werkprocessen – sterk protocollair gestuurd, ontbeend van overtollige vetranden of overdreven luxe.

Keurig gestandaardiseerd en geüniformeerd, een heftige ‘one size fits all’-achtige geur uitstralend. Verpakt in lijvige managementcontracten en gestuurd vanuit een gelikt dasboard met indrukwekkende KPI’s. Holadiee, je kunt je dus voorstellen dat zo’n cocktail veel overeenkomsten heeft met een dampende schotel asperges. Als silo’s allemaal netjes naast elkaar. En uiteraard: tot uw dienst. Zeker en vast heeft deze operatie veel opgeleverd (langs de duim zo’n €4 miljard structureel; om zo de uitgaven van de rijksdienst van ruim €17 miljard in 2010 om te buigen naar rond €13 miljard in 2018). Maar deze inmiddels geroutineerde kaasschaafmethodiek kent ook een bijzondere schaduwkant. Vooral omdat we, zoals zo vaak, doorslaan. Waarmee we die o zo noodzakelijke balans missen.

Optimalisatie of innovatie?

Reken maar na: de stap ná reorganisatie of (sub)optimalisatie is innovatie. Met maximale inzet van technologie als Internet of Things (IoT), robotisering, big data, artificiële intelligentie en zo meer. Uiteraard gefocust op de toepassing, gericht op waardecreatie. Niet zozeer vanuit het bestaande zoals verbetering (‘elke dag beter’) of vernieuwing (‘doorbraken en verbeteringen binnen de huidige werkwijze’), maar op de realisatie van volledige nieuwe verdien- of bedrijfsmodellen. Zoals bijvoorbeeld de implementatie van smart mobility. Om zo een boost te geven aan onze uitdagingen op vlak van doorstroming (minder files), veiligheid (minder verkeersdoden) en leefomgeving (minder CO2-uitstoot).

Partij één investeert, helaas de benefits vallen elders

Laat innovatie nou net geen rekening houden met bestaande traditionele grenzen of afbakeningen. Dan zijn klassieke sturingslijnen, strakke financiële kaders of businesscases niet echt een stimulans om zo doorbraken te creëren – to put it mildly. Want dat gereedschap komt het beste tot z’n recht als we blijven opereren in die afzonderlijke silo’s of kokers, met veelal een centrale plek voor dat eigen instituut, ons eigen veilige koninkrijk of hertogdom. Te vaak loop je dan aan tegen het bekende fenomeen dat als partij één investeert, de benefits elders vallen. Of wat dacht je van hele relevante maatschappelijke winstpakkers als betere voorspelbaarheid, toenemende veiligheid of minder CO2-uitstoot – die zich niet zo makkelijk laten kwantificeren.

Benadering vanuit het ecosysteem

Je zult dus – linksom of rechtsom – over je eigen schaduw moeten durven springen. Vanuit het besef dat geen van de afzonderlijke spelers zelfstandig in staat is om die noodzakelijke doorbraak te forceren. Heel concreet: je ontkomt er niet aan om inzichtelijk te maken wat de benefits op niveau ‘ecosysteem’ zijn als die nieuwe techniek full in charge is, als het allemaal draait. Waarbij je doelbewust de stip op de horizon iets verder weg legt in de tijd: uitgaande van een operationele situatie over 3 tot 5 jaar – maximaal gebruikmakend van nieuwe vormen van techniek, doordrenkt met een ferme ambitie.

Kijk dan eens naar dat overall plaatje, naar die paraplu. Geen businesscase dus, want daar staat het belang van die ene partij centraal, maar een value case waarin waardecreatie op systeemniveau inzichtelijk wordt gemaakt. Om vervolgens dan ook de stap te zetten naar de consequenties in termen van investeringen en benefits voor alle afzonderlijke spelers, opererend in dat ecosysteem. Waarmee je de brug slaat tussen een paar dingen: het gehele ecosysteem met alle spelers en belanghebbenden (1), het toekomstige toepassingsmodel gebruikmakend van die nieuwe techniek (2) én de kwantitatieve + kwalitatieve kosten/baten die dat gaat opleveren (3).

Gezonde balans tussen ‘hier en nu’ naar ‘daar en straks’

Volgens mij dé manier om uit dat verstikkende micromanagement te ontsnappen met tal van goedbedoelde regels, protocollen en andere voorschriften, gericht op beheersing van het bestaande. Want was het niet de Indiase managementgoeroe C.K. Prahalad (1941-2010) die ons heeft geleerd dat een organisatie die zich de toekomst niet kan voorstellen, die toekomst gewoon niet gaat meemaken? Helemaal als we ons huidige welvaartsniveau (CBS: in de top drie op EU niveau; Global Wealth Report: wereldwijd nummer zes) toekomstvast willen houden is het cruciaal om naast die mêlee aan ‘hier en nu’ achtige onderwerpen de ‘daar en straks’-issues die attentie te geven die ze absoluut verdienen. Noblesse oblige! Niet voor niets dat INSEAD-hoogleraar Yvez Doz van mening is dat de belangrijkste reden dat organisaties verdwijnen, ‘m niet zit in het doen van de verkeerde dingen, maar in het te lang blijven hangen in hetgeen zij al jarenlang deden…