Beter goed gejat dan slecht bedacht

Regelmatig organiseert de Nederlandse overheid of het bedrijfsleven reizen naar het buitenland om inspiratie op te doen voor onze eigen digitale overheid en GovTech sector. De reis naar het ‘oh zo op ons lijkend’ Denemarken is standaard. Ook de trip naar Estland heeft onderhand half Den Haag gemaakt. In Estland is het voor sommige ambtenaren een dagtaak om geïnteresseerde bezoekers alle (powerpoint) informatie over X-Road voor te schotelen in een zogenaamde ‘eGovernment Showroom’. De vraag die door de wat minder reisgrage critici vaak gesteld wordt is: wat hebben wij nou aan al die GovTech tripjes?

In Nederland hebben we het op GovTech gebied niet al te slecht voor elkaar. Als we een beetje ons best zouden doen, zouden we zo een promokanaal en een showroom voor bijvoorbeeld DigiD of onze fantastische basisregistraties neer kunnen zetten. We zouden de halve wereld kunnen vertellen over het inspirerende verhaal van de totstandkoming van DigiD en hoe makkelijk het is om met je DigiD op zoveel verschillende plaatsen in te kunnen loggen. Over burgers die hun unieke BSN gebruiken via het prachtige Nederlandse stelsel van basisregistraties dat ongeëvenaard is in de wereld. In Nederland is klagen over onze collectieve prestaties echter iets wat we liever doen dan de pareltjes te tonen aan de wereld. 

Misschien hebben we wel gelijk met onze klachten over de digitale overheid. Nederland daalt op de internationale eGovernment-ranglijsten. In de OECD eGovernment Index is Nederland uit de top 10 gevallen. Ook in de EU eGovernment Benchmark zijn we gezakt naar de 8e plaats.

Klagende Nederlanders

Wellicht is ons klagen juist een reden om te accepteren dat via reizen leren van andere landen die met dezelfde vraagstukken worstelen juist heel nuttig kan zijn. Nederland is verre van uniek in de uitdagingen waar we zo fijn over klagen. Talloze landen worstelen met de realisatie van een uniform stelsel voor eID’s, ID-wallets, unieke registraties, verantwoorde AI toepassingen, soevereine cloud, data-uitwisseling en data kwaliteit in de publieke sector en daarbuiten. 

Toch heerst er soms een soort tripjes-scepsis in de publieke sector en de GovTech bedrijven waarmee de overheid samenwerkt om technologie te realiseren. Vaak worden andere landen weggezet als ‘te verschillend qua bestuurlijke context’ of opererend in een volledig andere politieke dynamiek. Soms worden dit soort bezoekjes zelfs weggezet als ‘feestreisjes’ voor bestuurders of jonge ambtenaren die even aan hun eigen taak willen ontsnappen. Naast het klagen over onze eigen overheid vinden wij ironisch genoeg onze overheid vaak wel vrij uniek. 

De vraag rest, waarom blijven we met elkaar dezelfde reizen maken? Onze aanname is dat het kunnen zien en interacteren met technologie in het buitenland té interessant en té inspirerend is. Het doet je geloven dat het kan, dat het mogelijk is om de boel slim te organiseren. In alle eerlijkheid valt er echter vaak weinig te leren van een eindtoestand of een flashy presentatie van hippe apps. Het gaat om de lange en vaak moeilijke weg daarnaartoe. De keuzes die gemaakt zijn en de motivatie daarvoor. Dat is waar de daadwerkelijke lessen te vinden zijn. 

GovTech-succes: wat kunnen we leren van het VK?

Ook wij maken ons schuldig aan de bewondering van lichtende buitenlandse voorbeelden. Zo organiseerde het Bureau Architectuur van het Ministerie van BZK een lezing met Tom Loosemore, de oprichter van de Government Digital Service in het Verenigd Koninkrijk. Loosemore is tegenwoordig partner bij Public Digital en reist hiervoor van Chili tot India om overheden te helpen in hun eGovernment transformatie. 

Het Nederlandse verzoek aan Loosemore was om niet te komen met een flitsende eindtoestand die laat zien hoe je het allemaal moet hebben geregeld. Nee, we wilden juist ingaan op hoe een digitaal transformatieproces in de publieke sector er van dichtbij uitziet. En wat blijkt (ook hier), het begint bijna altijd met een eerste kleine stap, gevolgd door nog een stapje, en nog een, en nog een. ‘Why The Strategy is Delivery’ (zoals het boek heet dat ze schreven over de GDS), de strategie is om te laten zien wat je stap voor stap beter kan maken, en niet om tijden te werken aan de beste strategie en die vervolgens perfect op papier krijgen. Misschien alvast een goede les voor Nederland, want we richten ons vaak op een vorm van strategie-perfectionisme (zoals prachtig beschreven op iBestuur door Jan-Willem Boissevain).  

The Strategy is Delivery 

Tijdens de lezing ging Loosemore in op een van de eerste verrichtingen van de Government Digital Service, namelijk de totstandkoming van ‘GOV.UK’: the best place to find government information and services. 

Op het moment dat dit idee geïntroduceerd werd (23 nov 2010), was het online landschap van de Britse centrale overheid sterk versplinterd. Meer dan 2000 verschillende websites met unieke stijlen, eigen info, en amper samenhang. Een informatie doolhof voor burgers en bedrijven. Dat kon beter en dus werd het doel voor de GDS: ‘simpler, clearer, faster, digital public services’. Let op: het doel was niet, creëer 1 overheidswebsite, voortkomend uit de blikken op het Deense borger.dk. Het doel was gericht op de waarde voor mensen (simpele, duidelijke, snelle publieke digitale diensten) en niet op het middel (een website). Er was niet meer strategie dan dit simpele doel, want de strategie was om te laten zien dat ze waarde konden leveren op dit doel, niet om te laten zien dat ze een goede strategie konden opschrijven (The Strategy is Delivery). 

In tegenstelling tot het formuleren van grootse beleidsplannen, een mega-aanbesteding, ontwikkeling en een dump op de gebruikers (zie boven) werd er een radicaal andere aanpak gekozen (zie onder). 

Een aanpak waarbij men eerst definieert wat de gebruikersbehoefte was. Waar was de gebruiker echt mee geholpen en hoe kan die waarde zo simpel mogelijk geleverd worden? Daarna toetst men of deze waarde geleverd wordt. En dus betekende dat na een oorspronkelijke verkenning dat een team van 14 mensen startte met de eerste versie van GOV.UK.

Dat lijkt nogal technisch, maar besef dat dit team volledig in dienst stond van één ding, de gebruiker (burger), wiens behoeftes nauwkeurig in kaart waren gebracht tijdens de discovery fase (zie boven). Dit team bouwde binnen 12 weken de eerste versie van GOV.UK. De beperkte functionaliteit gaf niet alleen het team zelf, maar ook iedereen daarbuiten een goed beeld van wat dit zou kunnen zijn. Hiermee toonde het team zich kwetsbaar en toonde ook direct aan iedereen wat de waarde zou kunnen worden. Zelfs de toenmalige verantwoordelijke Britse minister kreeg de eerste versie te zien en maakte er daarna direct werk van om dit te steunen. Zo kon én de politiek én het ambtelijk apparaat over lange termijn samenwerken aan dezelfde dienst, stapje voor stapje. Iets wat essentieel was om de grote weerstand van andere overheidsorganisaties het hoofd te kunnen bieden (‘wij hebben al een website’, ‘onze dienstverlening kan niet simpeler, zeker niet als wij dat niet doen’. Want ja, deze weerstand was er en zoals Loosemore helder aangaf, dan moet je openheid gebruiken om te tonen dat je echt waarde levert. 

Wanneer kunnen we écht wat leren in het buitenland?

Laten we concluderen dat er op GovTech gebied buiten Nederland zeker wat te leren valt. We zijn in Nederland niet alleen in onze uitdagingen en dus zijn we gebaat bij kennisuitwisseling die onze landsgrenzen overstijgt. Echter, als we willen leren moeten we voorbij de incidentele flitsende powerpoints kunnen kijken, echte contacten onderhouden met wie we het hebben over vooruitgang en de complexe keuzes die je maakt. De kleine stappen die iedere overheid dagelijks maakt. Je leert vaak meer van de fouten dan de successen. Hoewel de fouten, in tegenstelling tot de lezing van Loosemore, meestal niet aan bod komen tijdens de shiny presentaties. 

Wij denken dat het mogelijk zelfs waarde zou hebben om jonge ambtenaren, GovTech leveranciers of mensen die nieuw zijn in een bepaalde rol als onderdeel van hun taak eerst kennis te laten nemen van hoe deze vraagstukken in andere landen zijn opgepakt. Niet eenmalig, maar juist door warm contact te onderhouden en door te vragen. Een slimme onboarding met een aantal veelgemaakte internationale GovTech fouten leert je waarschijnlijk meer dan uren luisteren naar verhalen over hoe ‘het in Nederland werkt’. 

En dan nog een laatste punt. Echte transformatie kan op korte termijn beginnen, een kleine club, die kleine stappen in dezelfde richting begint te zetten, en zo, door iets te laten zien (net als in het buitenland) mensen met zich meeneemt en de groep steeds groter maakt. Een slimme olievlek. Een iets slimmere overheid dan gisteren door te leren van andermans fouten. Laten we dus morgen beginnen!

Lees ook:

• ‘We moeten GovTech ombouwen tot helpende hand’ – iBestuur
• Digitale frontrunner Estland botst tegen grenzen – iBestuur
• Regeringsadviseur Estland: ‘Begin met een digitale identiteit’ – iBestuur
• Leveranciers organiseren rond publieke software: Denemarken doet het! – iBestuur