Buiten de lijntjes kleuren

In mijn rol als simpele verbinder heb ik in het afgelopen decennium als kwartiermaker aan verschillende innovaties mogen bijdragen. Variërend van de opzet van I-Interim Rijk tot verschillende smart mobility toepassingen zoals truckplatooning, connected transport of modal shift.

Dagelijks ben ik – gewapend met een tomeloze energie én flink wat vlieguren ‘op de teller’ – samen met m’n enthousiaste teamgenoten in de weer om dit type systeeminnovaties naar de volgende fase van de levenscyclus te brengen. Deze verbindende rol – om vanuit een gemeenschappelijk gedragen visie te werken aan het operationaliseren van zo’n beweging – past mij als een oude jas.

Schaduwzijde

Maar, zeker en vast zit er ook een schaduwkant aan deze rol. Want niets gaat van zelf! Je doet dingen buiten de bestaande kaders. Laat dat nou net de opdracht zijn: kleuren buiten de lijntjes (vrij naar Mark Frequin). Wat het meest schuurt is dat ‘het systeem’ gericht is op voorspelbaarheid en maakbaarheid. Op repeterende processen, gedomineerd door waarden als efficiency, rechtmatigheid en risicobeheersing. Met de bijbehorende regels, voorschriften, procedures en kasritmes. Terwijl bij innovatie juist de grenzen van dat bestaande systeem opgezocht moeten worden, op vrijwel alle fronten. Wat daarin geweldig kan helpen zijn (tijdelijke) regelvrije- of regelarme zones – mogelijk gemaakt door het seniormanagement – in de geest van ‘put your money where your mouth is’. Wat by the way ook de lakmoesproef is over hun daadwerkelijke persoonlijke commitment.

Een paar van die energievreters uit de praktijk van alledag:

1. Gebruiker (mens) centraal. Waar een beleidsomgeving overwegend gericht is op een politieke werkelijkheid, staat bij een systeeminnovatie het creëren van maatschappelijke waarde centraal. Waarde voor gebruikers, voor afnemers, voor burgers/ondernemers. Zodanig dat het ook interessant is voor private partijen om actief te participeren. Uiteraard begint het ermee te herkennen dat dit twee werelden zijn. Waarbij het gaat om de overeenkomsten. Zo leerde ik in de afgelopen decennia dat het helpt om van tijd tot tijd te luisteren naar dat bekende stemmetje in je achterhoofd: ‘allemaal ontzettend leuk en aardig, Dirk-Jan, maar wat word ik als eindgebruiker hier nou wijzer van: welke publieke waarde creëer je eigenlijk voor mij?’. Wat overigens in de beste families business as usual is: toen ik jaren gelee m’n eerste bestuursvergadering in het landelijke bestuur van VluchtelingenWerk bijwoonde, waarbij ik op de terugweg opeens bedacht: ‘Oeps, ik heb het woord vluchteling helemaal niet gehoord vanavond’. Same old story overigens in m’n toezichthoudende rol bij een scholenkoepel waar ik een sfeer aantrof waarbij de rol van leerling en leerkracht een ondergeschikte rol speelde was bij het nemen van managementbeslissingen. Tsja. Blijkbaar is het centraal stellen van die eindgebruiker toch net wat taaier dan we denken. En dat terwijl bekend is dat het serieus nemen van de gebruiker direct betrokkenheid en ownership oplevert – in de geest van ‘laat degene die de vloer veegt ook zijn eigen bezem kiezen’.

2. Balans tussen in- en externe aandacht. Grote organisaties hebben de neiging om veel met zichzelf bezig te zijn. En dat terwijl de activiteiten die moeten leiden tot een systeeminnovatie hoofdzakelijk extern van karakter zijn: de ervaring leert dat meer dan 90 procent van de innovaties niet tot stand komt in een organisatie, maar ertussen. Gericht op het creëren van draagvlak en verbindingen met tal van verschillende spelers, gefocust op het verzilveren van dat gemeenschappelijke hogere doel. Zo mocht ik onlangs in een Gateway-onderzoek – naar een niet nader te noemen G5-gemeente – kijken naar het thema veiligheid. Een hot topic vandaag de dag. Opvallend was dat als gevolg van gedoe tussen afzonderlijke silo’s meer dan 80 procent van de energie werd opgeslokt door interne issues. Met een begroting van > 600 pagina’s. Zo ingewikkeld georganiseerd dat meerdere geïnterviewden vastliepen bij het uitleggen van hun eigen governance. Ver weg van de termen welzijn/veiligheid van de burgers van die stad. Ons advies: haal de ‘buitenwereld’ binnen (laat die urgentie voelen) en ontwikkel met elkaar een visie en aanpak op het thema veiligheid – met duidelijke gemeenschappelijke doelen. Mijn huiselijke stelregel voor overlegvergaderingen: maximaal de helft mag intern zijn en we starten met de externe onderwerpen.

3. Middelen. Zoals zo vaak is ook bij systeeminnovatie de regel: de cost gaet voor de baet uyt. Partijen moeten de bereidheid hebben om te willen investeren. Wat dan geweldig helpt, is als er een paar early adopters zijn die hun nek uitsteken. Die in de strategische waarde van deze innovatie geloven. Een graadmeter voor commitment vanuit de top (vanuit de coalition of the willing) is vaak de mate waarin men bereid is om budget ter beschikking te stellen. In de afgelopen jaren heb ik daarin alle uitersten mogen meemaken: van een ruim budget (passend in de ambities van ons EU-voorzitterschap) tot ‘gesloten beurzen’-aanpak vanwege een wisseling in management en daarmee samenhangende onduidelijkheid qua prioritering. Ervaring leert ook dat (beperkte) investeringen vanuit de rijksoverheid veelal ook als een serieus signaal kan worden opgevat door regionale of lokale overheden (die dan vaak ook wel de bereidheid hebben om te cofinancieren) – nog los van de bijdragen van private partijen.

4. Inkoop. Voor de uitvoering van je kwartiermakersrol moet veelal een beroep worden gedaan op producten/diensten die overwegend geen standaard onderdeel zijn van de bestaande catalogus van de betreffende shared serviceorganisatie. Of de contractering moet heel snel georganiseerd worden – wat strijdig is met de doorlooptijd om bijvoorbeeld ‘standaard drie offertes’ aan te vragen. En ik moet zeggen: uit mijn gesprekken met het management van de directie inkoop valt mij ook op hoe weinig ruimte deze krijgt van de Accountantsdienst en/of de Algemene Rekenkamer. Maar toch zijn uitzonderlingen mogelijk, waarbij het cruciaal is dat je elkaar vóóraf inlicht en op het juiste niveau met elkaar communiceert. Want je kunt je voorstellen dat het organiseren van systeeminnovaties om hele specifieke expertise en knowhow vraagt. Van professionals waarmee je kunt lezen en schrijven en die zowel de inhoud als het proces begrijpen. Die er zowel boven kunnen staan, maar ook een gesprekspartner zijn voor de vaak technische details en aan een half woord genoeg hebben. Je hoeft geen profeet te zijn om te voorspellen dat mantel- of raamovereenkomsten hierbij niet altijd even behulpzaam zijn …

5. Risicomanagement. Innoveren betekent dingen doen die we nog niet eerder hebben gedaan. Het doen van pilots op een ‘learning by doing’ achtige manier. Niet vanachter een glimmend bureau of in een laboratorium ver weg, maar in de dagelijkse praktijk. Natuurlijk moet daarbij voldaan worden aan geldende veiligheidsvoorschriften, maar het komt nog weleens voor dat er te eenzijdig wordt gekeken naar veiligheidsrisico’s, op zoek naar een vorm van schijnzekerheid. Dit is in de regel geen opsteker voor de doorlooptijd. Een value case is daarom cruciaal want die laat zien wat de maatschappelijke benefits kunnen zijn. Waarbij risico en kans ook tegen elkaar worden afgezet. Mooi voorbeeld was de operationalisatie van de European Truck Platooning Challenge. Gedurende de uitvoering kwamen er vanuit de community verschillende kansrijke suggesties die de uiteindelijke positionering van deze nieuwe smart mobility-toepassing alleen maar zouden versterken. Gericht op het doorbreken van patronen. Zoals een inhoudelijke internationale truckplatooning-conferentie voor zo’n 250 participanten vanuit alle relevante disciplines en toonaangevende landen. Wat uiteraard consequenties had voor ons programmabudget. Mijn toenmalige baas zei tegen me: ‘Dirk-Jan, één ding: dit is belastinggeld. Zorg ervoor dat het Telegraaf-proof wordt besteed, dat je kunt uitleggen waarom we dit hebben gedaan en wat daar dan de meerwaarde van was’.

6. Communicatie. Netwerkleiderschap betekent in feite: sturen zonder macht. De subtiele nuance tussen autoriteit en autoritair. Maar autoriteit moet je opbouwen, dat moet je verdienen. Daarbij is het essentieel om vanaf dag één je team uitgerust te hebben met communicatieprofessionals. Die vanuit de inhoud ook begrijpen hoe de boodschap adequaat gepositioneerd moet worden. En wat daar dan allemaal voor nodig is aan middelen en distributiekanalen. Juist die verbinding tussen inhoud en verpakking, dát maakt nou net het verschil! Maar ook dit vereist subtiliteit. En zo’n vraag kun je binnen de overheid niet een op een neerleggen bij een directie communicatie. Het is mijn ervaring om dergelijke vragen vroegtijdig te delen met het verantwoordelijke management van de betreffende directie communicatie: op welke fronten versterken we elkaar – en kunnen we dus gebruikmaken van elkaars expertise of kanalen/infrastructuur – en op welke fronten wijken we van elkaar af en krijgen we de vrijheid om dat vanuit de community te kunnen invullen. Uiteraard van beide zijden denkend vanuit de opdracht en de bedoeling!

Ruimte en vertrouwen

Er wordt wel eens gezegd dat ‘one of the hardest things about innovations is getting people to accept that the way they work might be not the best’ (Thomas Forgaty). Wat vraagt om ruimte en vertrouwen van je bovenbazen. Die je steunen in je kwartiermakersrol in dat kleuren buiten die lijntjes. Die je als dat nodig is ook even een appje kunt sturen. Die van tijd tot tijd zelf ook een paar belletjes doen om dat alles mogelijk te maken. Gericht op het doorbreken van die vastgeroeste patronen. Want zeg nou zelf: dát was toch de opdracht?

Bedrijfseconoom Dirk-Jan de Bruijn is actief op vlak van innovatie in mobiliteit én netwerkleiderschap. Hij schrijft deze blog op persoonlijke titel. Zijn ervaringen met systeeminnovaties zijn in recente boek ‘Ladders tegen wolken; excelleren in het 5e innovatietijdperk’ – wat hij samen met Hans Bakker en Michiel Jak heeft geschreven – toegankelijk gemaakt.