CIO Meryem el Bouyahyaoui over de introductie van horizontaal werken bij CIBG

Tweeënhalf jaar geleden startte Meryem el Bouyahyaoui als CIO en directeur informatiemanagement van agentschap CIBG. Ze introduceerde er de term ‘horizontaal werken’. Cultuurverandering bleek de allergrootste uitdaging: “De eerste anderhalf jaar ben ik eigenlijk alleen maar bezig geweest met gedrag, houding en cultuur.”

IT-strategieën bedenken en uitvoeren is haar ding, vertelt in een interview met AG Connect. Haar voorganger had het denken in termen van waardeketens geïntroduceerd en wilde de organisatie aan de hand van ‘value streams’ laten werken. “De introductie van de term “value streams” is echter niet helemaal lekker gegaan,” zegt El Bouyahyaoui. “Het bleek tegen het zere been van andere afdelingen, die het gevoel hadden dat ze dit moesten van I, onze directie Informatiemanagement. Het eerste half jaar heb ik een pas op de plaats gemaakt en gekeken wat er moest gebeuren. Vervolgens ben ik afgestapt van de term value streams en heb de interne banden aangehaald, samen met de COO.”

Kolommen doorbreken

“CIBG had drie directies die in verticale kolommen waren georganiseerd. Mijn voorstel was om die kolommen te doorbreken en de werkzaamheden anders te organiseren en uit te laten voeren door multidisciplinaire teams. Zonder eerst een heel reorganisatietraject met de ondernemingsraad te doen, maar meer een soort pilot. De teams in de pilot werden verantwoordelijk voor een bepaald onderdeel van de organisatie. In de teams komen mensen van I en de business samen. Ze krijgen eigenaarschap en moeten hun verantwoordelijkheid pakken. Ze krijgen ook de vrijheid om binnen de kaders te doen wat er nodig was om echt waarde te gaan leveren. Het is werk in uitvoering, maar de grote stappen zijn wel gezet.”

Cultuurverandering

Deze cultuurverandering was voor El Bouyahyaoui de allergrootste uitdaging binnen CIBG. “De eerste anderhalf jaar ben ik eigenlijk alleen maar bezig geweest met gedrag, houding en cultuur. Neem de CIO-office. Daar zitten allemaal heel ‘stevige’ mensen in, die zich niet alleen als experts moeten opstellen, maar ook als een trusted advisor. En dat is natuurlijk heel iets anders. Ze kunnen niet als een politieagent met een rode pen overal doorheen gaan. Want wat is daar de toegevoegde waarde van? Een trusted advisor stelt de kaders en geeft de richting aan, maar moet ook de organisatie meenemen en helpen, en denken in mogelijkheden.”

Peppie en Kokkie

“Vanuit de directie hebben we gezegd: ‘hier staan we voor’ en dat stralen we ook uit. De COO en de CIO hebben hierin als koppel samen opgetrokken. We worden ook weleens Peppie en Kokkie genoemd. Het samen optrekken was nodig om de omslag voor elkaar te krijgen, en ik zie dat die de organisatie veel energie geeft. Het geeft de medewerkers een wenkend perspectief, ze krijgen eigenaarschap en autonomie, ze mogen meedenken in wat goed gaat en wat niet goed gaat. We hebben een feedbackcultuur gecreëerd, waar veel innovatieve ideeën uit voortkomen. Dat is heel leuk om te zien.”

Agile transitie

CIBG heeft drie verschillenden operationele IT-afdelingen, één voor functioneel beheer, één voor applicatie service management en Delivery, de ontwikkelafdeling. “Daarmee ontwikkelen en onderhouden we alle dienstverleningen die we als CIBG aanbieden. Deliver bestaat uit dertien scrumteams die alles ontwikkelen en beheren. Die teams betrekken we compleet vanuit de markt. Ze werken volgens het DevOps-principe en hebben een resultaatverplichting Het is een soort publiek-private samenwerking. Dat was geen kleine stap, dat had wat overtuiging nodig. We beschouwen de teamleden overigens wel als CIBG-collega’s.”

Cloudtransitie

Om de agile transformatie te voltooien, was het noodzakelijk dat er snel en veel releases konden plaatsvinden, vertelt El Bouyahyaoui. “Omdat we echt hebben ingezet op agile werken hoorde daar continous delivery bij. Daar waren we erg in beperkt omdat we bij onze vorige hostingpartner een beperkt aantal releases konden doen; 3 per jaar waar we er 3 per dag wilden doen. We hebben daarop besloten over te stappen naar een cloudpartner die al onze primaire dienstverlening conform deze eisen kon hosten. De cloudtransitie was een gevolg van deze agile werkwijze. Het was een bevalling, maar wel eentje waar we heel blij mee zijn. We hebben niet alleen de operationele kosten verlaagd, maar ook de ontwikkelsnelheid, flexibiliteit en de schaalbaarheid van onze systemen aanzienlijk vergroot.”

Open leiderschapsstijl

El Bouyahyaoui ziet het als haar rol om digitalisering onderdeel te laten zijn van de strategie. “Ik heb een open leiderschapsstijl en vind authenticiteit daar heel belangrijk in. Transformationeel en coachend leidinggeven, daar ben ik van. Ik hou ervan om teams om me heen op te bouwen die ik kan inspireren het beste uit zichzelf te halen. Ik vraag om feedback omdat ik daardoor zelf uitgedaagd wordt. Het is niet altijd leuk om te horen, maar de volgende dag kom ik er altijd op terug, dat er wel iets in zat bijvoorbeeld. Of dat ik mijn voordeel ermee ga doen. ‘Elke dag een stapje beter’ is mijn motto. Maar als het moet, ben ik ook koersvast. Want ik wil niet dat elke afdeling zijn eigen manier van werken hanteert. Of er eigen spullenboel op nahoudt.”

Verandering is de enige constante

“We maken een plan en zetten een koers uit, waar we ons aan committeren. Daarbij kijken we continu of we nog wel met de juiste dingen bezig zijn. Daarvoor hebben we een planning & control cyclus. Ik stuur op outcome, en niet alleen op output. We hebben hier panels opgezet met ‘kritische vrienden’ uit verschillende lagen van de organisatie. Zo luisteren we naar wat er binnen onze eigen organisatie gebeurt. Een belangrijke les die ik heb geleerd, is dat je verandering moet omarmen. En continu moet streven naar verbetering. Verandering is de enige constante, kijk hoe je met verandering kunt omgaan, in plaats van proberen het tegen te houden.”

Onafhankelijk

“Ik ben blij dat de rol van CIO steeds strategischer en onafhankelijker wordt. Een CIO moet ook in staat zijn om op te staan, als het moet. Dat is een les die ik al vroeg heb geleerd. Ik koester mijn onafhankelijkheid, die heb je in dit vak nodig. Als je bang bent je baan te verliezen, werkt het niet. Ik probeer een moeilijke boodschap wel in te kleden, wanneer ik iets ga zeggen waarvan ik denk dat het niet helemaal lekker gaat vallen. Ik introduceer het en masseer het dan in. De eerste keer is er het schrikeffect, dat is de tweede keer al minder. En wanneer er een crisis is, gebruik deze dan om een verandering te bewerkstelligen. Je bent als CIO ook een chief transformation officer.”