De bedoeling

Vanuit de rollen (kwartiermaker, toezichthouder, reviewer, moderator) die deze hulpsinterklaas mag vervullen, kom ik nog wel eens in een publieke veranderkeuken.

Waar in de regel driftig wordt gehakt, geknipt, gezaagd, geschuurd, gevijld en zo meer. Uiteraard allemaal gefocust op het creëren van publieke waarden. What else? Maar helaas, als je iets beter kijkt, krijgt die gebruiker toch net niet die gedroomde centrale rol. En blijkt de bekende waan van de dag frequent de dominante factor te zijn. Waarbij – gesterkt door een mêlee aan complexiteit – het overwegend zo ingewikkeld is georganiseerd dat ‘intern’ het vaak wint van ‘extern’.

Zou de managementteams niet de kost willen geven die voor meer dan 80 procent worden gedomineerd door verstikkend intern micromanagement. Waar begrotingen van meer dan 600 pagina’s (!) of functionele specificaties verpakt in een 40-tal pagina’s tellend gedetailleerd boekwerk – waarin volledig voorbijgegaan wordt aan de simpele knip tussen ‘wat’ en ‘hoe’ – aan de orde van de dag zijn. Klinkt als een gezelschapsspel. Tsja, in zo’n omgeving kun je niet met droge ogen beweren dat de buitenwereld een prominente rol vervult – gericht op het faciliteren van de burger/gebruiker. Of zoals laatst een van mijn gewaarde collega’s tegen me zei: ‘Dirk-Jan, ik zie nu het verschil in onze benadering: ik denk van binnen naar buiten en jij denkt van buiten naar binnen’. Bij mij resulterend in dat stemmetje met die bekende vraag: ‘chief, waartoe waren we ook al weer op aarde’; anders gezegd: ‘huh, wat was de bedoeling’?

En dat terwijl ik altijd heb geleerd dat de druk van buiten komt: per slot van rekening ben je als publieke organisatie er niet voor jezelf! Iets in mij zegt dat – gesterkt door ervaringen uit een aantal van die taaie veranderingen – dat de onderstaande denklijn een simpel ezelsbruggetje kan zijn bij het stellen van de juiste prioriteiten:

1. Wat is er eigenlijk aan de hand? Iedereen kan zien dat het leven in een VUCA-wereld¹ – waarbij veranderingen sneller gaan dan ooit (‘leven we in een verandering van tijdperk of in een tijdperk van verandering’ – ‘komend decennium verandert er meer dan afgelopen eeuw’) – resulteert in de observatie dat bestaande structuren, systemen, regels en kaders onvoldoende soelaas bieden.

2. Welke mogelijkheden bieden nieuwe technieken? Technologische veranderingen (robots, kunstmatige intelligentie, geavanceerde hersenwetenschap, genetica, nanotechnologie, quantumcomputers, et cetera) bieden ongekende nieuwe disruptieve toepassingsmogelijkheden. Niet voor niets dat er wordt gezegd dat we aan de vooravond staan van de vierde industriële revolutie. Wat vraagt om datagedreven organiseren, waarbij de rol van techniek niet meer faciliterend is (georganiseerd aan de rand), maar het kloppend hart. Waarbij de F-functie (finance) en de I-functie (informatie) volstrekt gelijkwaardig zijn gepositioneerd.

3. Hoe opereren succesvolle organisaties? Om op dit vlak als organisatie publieke waarde te leveren, is een andere wijze van samenwerking en organisatie noodzakelijk: flexibeler, kort op de bal, in onderlinge samenhang, opererend in een netwerk met goed ontwikkelde (keten)koppelvlakken. Acterend vanuit een gedragen visie met een eenduidig beleefd beeld en datagedreven van opzet. Waarbij innovatie ook voldoende ruimte en vertrouwen krijgt om zo de stap te kunnen zetten van startup naar scale-up (‘Zonder orde kan niets bestaan, zonder chaos kan niets ontstaan’ | Oscar Wilde).

4. Wat hebben we geobserveerd? Zelf in te vullen uiteraard. Ik let vaak op de verhouding in-/extern (van geagendeerde managementagenda onderwerpen – inclusief de dominantie die de gebruiker speelt), de geproefde eenvoud in structuren en interne rapportages, de beleefde interne wendbaarheid plus het lerend vermogen, de status van netwerken/community (plus de professionaliteit van de koppelvlakken), de roulatie en de lengte van dienstverbanden, het werkplezier/ziekteverzuim, et cetera.

5. Wat leidt tot de constatering dat veranderingen ‘buiten’ harder gaan dan ‘binnen’ – met verschillende absorptievermogens – met een steeds toenemend verschil in tempo bij ongewijzigd beleid. Juist dát moet dan ook de rechtvaardiging zijn om te interveniëren. Gericht op het doorbreken van die vastgeroeste patronen. Waarbij je het hogere doel (de ambitie om in te spelen op de verandering in de buitenwereld) ook de dominante plek geeft die het verdient. Met steeds een gezonde balans tussen ‘buiten’ en ‘binnen’, zodanig dat binnen wordt geregeerd door buiten – in plaats van andersom. Om elkaar zo scherp te houden op de bekende put-your-money-where-your-mounth oneliner.

Want alleen zo kunnen we publieke waarde creëren – gericht op het wel en wee van de BV Nederland. Laat dat nou net helemaal passen in de bekende Steve Jobs quote: the-ones-who-are-crazy-enough-to-think-they-can-change-the-world-are-the-ones-who-do. En avant!

Dirk-Jan de Bruijn is actief binnen de unit ‘Innovatie in Mobiliteit’, een RWS/IenW-initiatief.

¹ Volatility-Uncentainty-Complexity-Ambiquity