Om een digitale transformatie te kunnen maken is een goede digitale strategie nodig. Die strategie moet helder maken wat een organisatie wil bereiken met data en technologie. Klaas Brongers en Martin van den Berg benoemen negen succesfactoren en leggen de I-Strategie langs de meetlat.
September 2021 presenteerde CIO Rijk Lourens Visser de I-strategie Rijk 2021-2025, met als ondertitel ‘Doorpakken op digitale transformatie’. In deze strategie zijn de tien belangrijkste thema’s voor de informatievoorziening van het Rijk voor de komende jaren opgenomen. Visser positioneert de I-strategie als een routekaart die meebeweegt met technische en maatschappelijke ontwikkelingen. Hij hoopt daarmee het vertrouwen in de digitalisering van de overheid te verbeteren en tegelijkertijd met digitalisering bij te dragen aan vertrouwen van de burger in de overheid.
Succesfactoren
In de tabel geven we aan in hoeverre de door ons benoemde succesfactoren voor een digitale strategie benoemd zijn in de I-strategie Rijk. Onze conclusie is dat met deze I-strategie Rijk een goede stap wordt gezet. Er wordt een fundament gelegd voor samenwerking en besturing en prioriteiten zijn bepaald. Het succes van de I-strategie Rijk gaat echter afhangen van de manier waarop departementen en uitvoeringsorganisaties hun digitale transformatie concreet gestalte gaan geven. We hopen dat ze in hun strategie duidelijk maken op welke manier data en technologie tot nieuwe producten en diensten leiden en wat de impact daarvan is op het operating model en uiteindelijk op burgers en bedrijven. Dan wordt zichtbaar wat het doel is van de digitale transformatie van het Rijk.
| Succesfactor | I-strategie Rijk |
| 1. Heldere drijfveren | Nadrukkelijk benoemd |
| 2. Heldere visie | Enigszins benoemd |
| 3. Consequenties voor businessmodel helder | Enigszins benoemd |
| 4. Consequenties voor operating model helder | Enigszins benoemd |
| 5. Consequenties voor medewerkers helder | Nadrukkelijk benoemd |
| 6.Consequenties voor cultuur helder | Enigszins benoemd |
| 7. Snelheid en durf | Enigszins benoemd |
| 8. Data centrische benadering | Nadrukkelijk benoemd |
| 9. Passende governance | Benoemd |
Positief aan de I-strategie is ook dat het een initiatief is van de Rijksoverheid én de grote uitvoeringsorganisaties, dat vanuit de actualiteit thema’s en concrete speerpunten zijn benoemd, dat er commitment blijkt om daarmee aan de slag te gaan en dat er praktijkvoorbeelden worden gegeven die de thematiek tastbaar maken. Daarnaast biedt de opzet van de I-strategie houvast om als menukaart, template en benchmark te dienen. Er wordt veel gedaan aan het uitdragen van de I-strategie en er wordt verbinding gezocht met bijvoorbeeld gemeenten.
De I-strategie Rijk is vooral voorwaardenscheppend.
Tegelijkertijd is de I-strategie Rijk vooral een CIO initiatief. De ‘business’ staat op afstand. Vergezichten hoe de digitale overheid eruit gaat zien en welke ingrijpende veranderingen in business- en operating model daarvoor nodig zijn blijven nagenoeg buiten beeld. Wij zien de I-strategie dan ook vooral als voorwaardenscheppend.
1. Heldere drijfveren
Drijfveren zijn de motieven achter de strategie. Ze geven betekenis aan de strategie. Een strategie zonder heldere drijfveren heeft als risico dat burgers, bedrijven en medewerkers geen idee hebben waarom veranderingen nodig zijn.
De tien thema’s waaruit de I-strategie Rijk bestaat worden uitgebreid gemotiveerd. De I-strategie getuigt van begrip van de context waarin digitalisering binnen de overheid plaatsvindt. Dat begrip leidt ertoe dat zowel realiteitszin als ambitie een plek hebben in de strategie. Voor elk van de tien thema’s worden drijfveren genoemd en wordt sterk aangehaakt op actuele ontwikkelingen.
2. Heldere visie
Een heldere visie is belangrijk omdat die weergeeft waar de overheid naar toe wil werken. Een visie geeft het uitdagende lange termijn doel weer en vormt daarmee een belangrijke bouwblok onder de strategie. Het risico van een strategie zonder visie is dat burgers, bedrijven en medewerkers er niet warm voor lopen omdat ze niet weten of begrijpen in hoeverre ze er beter van worden.
De I-strategie Rijk heeft niet één overkoepelende visie van wat de overheid wil bereiken met haar digitale transformatie. De tien thema’s kunnen gezien worden als de onderwerpen die belangrijk zijn en dus opgepakt worden. Binnen die thema’s zijn speerpunten gedefinieerd. Sommige zijn gericht op het formuleren van beleid en strategie, zoals bij thema 3, ‘Bestendigen ICT-landschap’. Hier spreken de CIO’s over de noodzaak van een rijksbreed strategisch cloudbeleid. Cloud wordt genoemd als iets onvermijdelijks, waarvoor eerst beleid en strategie moeten worden gedefinieerd met keuzes zoals het wel of niet inrichten van een rijkscloud.
Een uitdagend overkoepelend vergezicht van wat de overheid wil bereiken met data en IT ontbreekt.
Bij het thema ‘Optimaliseren generieke voorzieningen’ zien we iets soortgelijks. Dit thema zet in op de ontwikkeling van een rijksbrede digitale infrastructuur; wat dat precies is of moet worden, willen ze eerst onderzoeken. Bij het thema ‘De basis op orde met informatiehuishouding’ is wel duidelijk met wat men wil bereiken, namelijk een informatiehuishouding die duurzaam toegankelijk is en blijft. Een uitdagend overkoepelend vergezicht van wat de overheid wil bereiken met data en IT ontbreekt echter.
3. Consequenties voor het businessmodel helder
Met consequenties voor het businessmodel wordt de impact bedoeld die de strategie heeft op producten en diensten, zowel op nieuwe als bestaande. Het niet onderkennen van consequenties heeft voor de overheid als risico dat kansen worden gemist en dat de digitale strategie wordt gezien als een IT-aangelegenheid, terwijl een digitale transformatie in de kern gaat over het toepassen van data en IT in producten en diensten.
De I-strategie Rijk gaat niet in op de manier waarop data en technologie leiden tot aanpassingen in producten en diensten van de overheid en welke nieuwe producten en diensten zijn voorzien. Bij het thema ‘Naar data en algoritmen met waarde(n)’ noemen de CIO’s wel voorbeelden waarbij data en algoritmen succesvol zijn ingezet (Monitor klimaatbeleid en Mesttransporten). Concrete inhoudelijke gebieden waarop (met prioriteit) data en algoritmen worden ingezet, zien we niet genoemd. Wel wordt gesproken over samenwerkingsambities uit in het zgn. CIO-beraad. Het lijkt erop dat veranderingen in het businessmodel helder gaan worden bij het verder uitwerken van de tien thema’s in de I-strategie. Vanuit het perspectief van burgers en bedrijven is het wel gewenst dat helder wordt welke veranderingen en verbeteringen zij kunnen verwachten van de dienstverlening van de overheid.
4. Consequenties voor het operating model helder
Het operating model geeft weer in welke mate bedrijfsprocessen zijn gestandaardiseerd en geïntegreerd. Het niet onderkennen van consequenties van de digitale strategie voor het operating model van de overheid heeft als risico dat bedrijfsprocessen niet efficiënt worden ingericht en dat de digitale strategie als een IT-aangelegenheid wordt gezien.
De I-strategie Rijk gaat beperkt in op de manier waarop data en technologie leiden tot aanpassingen in de manier waarop de overheid opereert. Er worden wel voorbeelden genoemd, zoals de loonaangifteketen en DUO, van wat is ondernomen en bereikt. We zien geen concrete casussen benoemd waar aan gewerkt gaat worden. Consequenties zijn vooral als intenties benoemd. Informatievoorziening wordt gezien als aanjager van verandering, als hulpmiddel voor verandering en onderdeel van alle fasen van de beleidscyclus. De daadwerkelijke impact moet nog vorm krijgen.
5. Consequenties voor medewerkers helder
Veranderingen volgend op een digitale strategie zijn alleen succesvol als medewerkers daarin meegaan, of beter nog, het voortouw nemen. Het is daarom belangrijk om aan te geven wat verwacht wordt van medewerkers van de overheid en wat de digitale strategie hen brengt.
Binnen de I-strategie Rijk wordt uitgebreid stilgestaan bij consequenties van de strategie voor haar medewerkers. Er is zelfs een separaat thema aan gewijd: ‘Opbouwen toekomstbestendig I-vakmanschap’. De behoefte is duidelijk: meer I-professionals die beschikken over actuele kennis en vaardigheden. Ook wordt van rijksambtenaren meer digitale vaardigheden verwacht. Diverse speerpunten zijn benoemd om hier actie op te ondernemen. Over marktconforme salariëring van I-professionals wordt niet gesproken.
6. Consequenties voor cultuur helder
Een digitale strategie gedijt het best in een organisatiecultuur waarin het delen van data vanzelfsprekend is, organisatorische silo’s worden doorbroken, besluitvorming gedelegeerd is en meer agile wordt gewerkt. Het niet onderkennen van consequenties van een digitale strategie voor de organisatiecultuur heeft als risico dat de digitale strategie niet landt in de organisatie en op weerstand en blokkades stuit.
Welke cultuurverandering precies nodig is wordt maar heel beperkt uitgewerkt.
In de I-strategie Rijk wordt onderkend dat er flinke veranderkundige opgave ligt. Welke cultuurverandering precies nodig is wordt echter maar heel beperkt uitgewerkt. Alleen bij het thema ‘De basis op orde met informatiehuishouding’ wordt aangegeven dat de cultuurverandering duidelijk moet maken ‘wat leg je wanneer, op elke plek en op welke manier vast’. Verder wordt wel aangegeven dat er meer agile en meer samen gewerkt moet worden. Cultuur blijkt in de I-strategie een lastig vast te grijpen iets. Maar als cultuur echt van belang is om de digitale transformatie te laten slagen (denk aan de slogan ‘Culture eats strategy for breakfast’) is het raadzaam om zo concreet mogelijk aan te geven wat er op dit gebied moet veranderen.
7. Snelheid en durf
De tijd van dralen of voorzichtig in een uithoek van de organisatie experimenteren is voorbij. De Covid-19 crisis heeft geleerd dat digitale transformaties wel degelijk snel kunnen worden uitgevoerd mits er urgentie wordt gevoeld en focus is. Onderzoek van McKinsey toont aan dat een gedurfde aanpak loont.
‘Snelheid’ en ‘sneller’ zijn woorden die veelvuldig worden genoemd in de I-strategie. Het woord ‘durf’ wordt geen enkele keer genoemd terwijl het woord ‘risico’ 43 keer wordt genoemd en altijd in de context van het beheersen en managen van risico’s. Overigens verwachten we ook niet van de overheid dat die bewust grote risico’s neemt en beseffen we ook dat alles wat de overheid op ICT-gebied onderneemt al snel onder het vergrootglas kom te liggen, zeker als er signalen zijn dat het niet goed gaat. De I-strategie ademt vooral pragmatisme en heeft oog voor actualiteit. Gelet op de context en complexiteit van de overheid komt dat over als een realistische aanpak. Parallel aandacht geven aan een meer gewaagde insteek is aan te bevelen, zeker op gebieden waar dat snel kan leiden tot betere dienstverlening aan burgers en bedrijven. Zowel om te voorkomen dat de context onverwachts sneller verandert dan de I-strategie voorziet en ook ter eigen inspiratie.
8. Data centrische benadering
Waar vroeger applicaties centraal stonden in de architectuur van de informatievoorziening zijn dat nu de data. Datagedreven werken is voor veel organisaties een existentieel onderwerp, gedragen door een goed georganiseerde datahuishouding en de toepassing van Artificial Intelligence (AI).
Binnen de I-strategie Rijk is hier een thema aan gewijd: ‘Naar data en algoritmen met waarde(n)’. De drijfveren zijn duidelijk. Wat volgt zijn tal acties die gericht zijn op bevordering van de professionaliteit van medewerkers, inzichtelijk maken van data, samenwerking in de vorm van data delen en kennis delen, en tenslotte governance in de zin van het verantwoord omgaan met data en algoritmen. De casussen Mesttransporten en Monitor klimaatbeleid zijn twee mooie voorbeelden van het gebruik van data en algoritmen. Er worden geen concrete nieuwe inhoudelijke gebieden of casussen genoemd waarop (met prioriteit) data en algoritmen worden ingezet.
De stap die gezet moet worden is die van silo’s naar een collaboratieve netwerkende samenwerking.
9. Passende governance
Veel technologieën zijn op zich niet ingewikkeld, maar worden dat wel in de constellatie van de organisatie. Dan krijgen technologieën impact op betrokkenen. De stap die gezet moet worden is die van silo’s naar een collaboratieve netwerkende samenwerking. Voor netwerken is commitment van de top en de deelnemers noodzakelijk. De ontwikkeling is van macht naar kracht, meer leiderschap en minder bazen en interdisciplinaire flexibele samenwerking gericht op de competenties in het netwerk. De governance of besturing moet daarop ingericht worden.
Het thema ‘I-Besturing’ is een overkoepelend en randvoorwaardelijk thema binnen de I-strategie Rijk. Ook binnen andere thema’s is er aandacht voor governance zoals bij ‘Versterken digitale weerbaarheid’ onder het mom “sturen op risico’s, samen kom je verder”. De I-strategie ademt het besef van samenwerking. Governance binnen de I-strategie wordt sterk geassocieerd met digitaal leiderschap. Een digitaal leider weet hoe je “I in het hart brengt en technologie optimaal inzet om beleidsdoelen te halen”. De CIO wordt beschouwd als digitaal leider van de organisatie en digitaal leiderschap is als zodanig een speerpunt. Er wordt beperkt ingegaan op hoe de ‘business’ betrokken wordt bij de sturing van de digitale transformatie.
Dr. Martin van den Berg is werkzaam bij de Hogeschool Utrecht als onderzoeker bij het lectoraat Artificial Intelligence en als docent aan de Master of Informatics en fellow bij de KNVI. In 2019 is hij gepromoveerd op onderzoek naar hoe enterprise architectuur kan bijdragen aan betere besluitvorming over IT.
Drs. Klaas Brongers is partner bij het Bureau voor Management & ICT. Hij is voor de KNVI achtereenvolgens secretaris en voorzitter geweest van rechtsvoorgangers Ngi en Ngi-NGN (2006-2016) en is nu actief als lid van de Raad van Advies.
Zie ook http://www.linkedin.com/pulse/rijksoverheid
Ik ben geïnteresseerd in een discussie met Martin en Klaas
Interessante analyse. Er zit een wisselwerking tussen organisatie- en i-strategie. Wat is leidend? Ik mis in de analyse de veranderopgave vanuit maatschappelijk perspectief, bijv. meer mens en persoonsgericht handelen en waarde toevoegen en o.b.v. (herziene) wetten, andere kaders, maar vooral waarden. Het begint bij die organisatie transformatie, waarbij digitaal een enabler kan zijn. Data, digitale transformatie, digitale architectuur lijken wel doelen op zich. In de “operating models” wordt snel vergeten dat warm contact met burgers, de interpretatie en betekenis geven door een professional van data maar vooral ook andere zintuigelijke waarnemingen. Anders blijven we in een soort machine metafoor hangen. Voorzieningen hebben de neiging zich los te zingen van de taak- en dienstverleningscontext, of dat onderscheid waar het wel of niet kan wordt niet bewust gemaakt. maar misschien is dat ook wel bedoeld om aan te geven bijvoorbeeld bij de impact op de operating models.
Handig zo’n samenvatting, want wie als ambtenaar in de uitvoering met de voeten in de klei staat wordt moedeloos van weer een omvangrijk rapport. Een analyse van de problematiek (POK, WaU) leidt tot de conclusie dat de wettelijke eisen onvoldoende zijn vertaald naar procesontwerp en procesondersteuning. Er is een tekort aan “vertalers” en naast de technische is vooral sprake van een juridische schuld.
I strategie is geschreven vanuit beleidsruimte voor / door bestuurders en minder tot niet vanuit de juridische beleidsverantwoordelijkheid voor de wettelijke taakopdrachten en bijbehorende verplichtingen. Het ademt een focus op ITers en miskent de behoefte aan kennis tav juridisch adequate procesinrichting. ITers zijn onvoldoende bekend (bestaand en nieuw) met de juridische kant van I, met name als het gaat om open normen en de toepassing daarvan in individuele casus.
Behoorlijk bestuur gaat over de (rechts)verhouding overheid – belanghebbenden. Behoorlijk bestuur kent zijn oorsprong in het juridisch kader, dus die expertise is gevraagd. POK en WaU gaan over bestuurlijke onmacht bij gebrek aan borging van een complex aan juridische kwaliteitseisen. Dat vergt juist betrokkenheid van vakinhoudelijke experts (ipv snelle en simpele methode voor beleid) en gaat over meer dan alleen privacy en security.
Juridische schuld betreft ook het strikt interpreteren van wet- en regelgeving met gebrek aan aandacht voor de (behoorlijke) werking. De samenloop van bestuursrecht (hele overheid) met materiewetgeving per domein en aandacht voor verschillen tussen publiek en privaat.
Architectuur moet dan ook gaan over het wetgevingslandschap en de doorvertaling naar de informatie, processen (opdracht en bestuurlijk), procesondersteuning en verantwoording. Niet vanuit beleid of afspraken zoals de Nora, maar direct vanuit de wet en ingericht en werkend gemaakt voor juristen en ITers gezamenlijk.
Meer zicht op de (voorgestelde) inrichting en daarmee op de beoogde werking van de processen en procesondersteuning moet vooraf gaan aan analyse van signalen (problemen). Open op orde ziet niet alleen op het departement maar vooral ook op de uitvoering en het bestuurlijk handelen.
Het bestuursrechtelijk kader sluit aan op begrippen als opzet, bestaan en werking / opdracht bevoegdheid, uitvoering verantwoording en duidt de bedrijfsfuncties in processen. Verantwoording is een standaard bedrijfsfunctie die aansluit op elk uitvoerend en bestuurlijk proces. Beschouw daarbij de wetgever als primaire “stakeholder”
En als afsluiter; beleid is een interne functie. Inhuur op indirecte / beleidsfuncties wijst het Rijksbeleid voor inhuur terecht af !
Ook namens Klaas wil ik Hans en Willem Eise bedanken voor hun reacties. Beide reacties voegen aspecten toe zoals maatschappelijk perspectief en juridische schuld die ook hadden kunnen worden gebruikt als meetlat. Wij hebben 9 aspecten of succesfactoren genomen aan de hand waarvan we eerder digitale strategieën van andere organisaties hebben beoordeeld. Voor wat betreft de I-strategie Rijk nogmaals de opmerking dat het vooral een CIO-initiatief is met de “business” op afstand.
En voor wat betreft de drie laatste woorden van ons statement “De stap die gezet moet worden is die van silo’s naar een collaboratieve netwerkende samenwerking”: dit is een schoon voorbeeld van een tautologie waarmee we willen aangeven dat het echt hoog tijd wordt dat we het silodenken vaarwel zeggen.