Als architectuur een middel is om greep op complexe problemen te krijgen teneinde deze beter tot een oplossing te kunnen brengen, kan de vraag opkomen of dat het enige middel is. Niet dus, zo bleek tijdens de laatste bijeenkomst van de mastercourse Architectuur.
Diane Nijs, lector imagineering aan NHTV Breda University, en Bouke Hoving, KPN’s directeur ‘Simplification & Innovation’.
Diane Nijs maakte bij wijze van uitzondering een uitstapje buiten het strikte domein van de ICT-architectuur en hield een pleidooi voor haar vakgebied. Zij is lector imagineering aan NHTV Breda University.
Problemen zijn tegenwoordig zo complex dat ze zich niet meer op een traditionele manier (lineair, top-down, met één actor die het voor het zeggen heeft) laten oplossen. Een samenleving, waarin iedereen met iedereen in verbinding staat, laat zich de macht van die ene actor ook steeds minder aanleunen. Daarbij komt dat in zo’n ‘connected society’ gebruik kan worden gemaakt van gedistribueerde intelligentie en creativiteit. Door problemen op onorthodoxe manier te bekijken (reframen) en op een prikkelende manier te verbeelden en voorstelbaar te maken (imagineeren) kan een beroep op dat collectief gemaakte lokale potentieel leiden tot onvermoede oplossingen. Onvermoed, want anders dan bij een lineaire benadering, waarvan zich de uitkomst laat voorspellen, kenmerkt participatie vanuit de connected society zich door onvoorspelbaarheid. Maar, voegde Nijs daaraan toe, de uitkomst van dergelijke processen laat zich, vaak door een kleine interventie, wel beïnvloeden.
Zo’n interventie kan het wijzigen van het organisatielogo zijn. Nijs was betrokken bij een project van de gemeente Antwerpen, die aan haar logo de slogan ‘’t Stad is van Iedereen’ had toegevoegd. Medewerkers van de gemeente moesten vervolgens desgevraagd rekenschap afleggen van de wijze, waarop ze dat waarmaakten, en werden zo intensief betrokken bij het doen slagen van de missie. Als voorbeeld van een onvermoede uitkomst van deze aanpak noemde Nijs het Antwerpse Museum aan de Stroom. Dit MAS is in zoverre van iedereen dat je er voor allerlei voorzieningen in en uit kunt lopen en alleen voor museumzalen moet betalen. Jammer is wel dat het reframen en imagineeren niet opgewassen bleek tegen burgemeester Bart de Wever, die weinig ophad met de slogan en deze begin 2013 in de ban deed.
Een logo-aanpassing bij een winkelketen in naaiartikelen beklijfde wel. Veritas leek met een klantpopulatie van gemiddeld 80-plus na honderd jaar een perspectiefloze onderneming te zijn geworden, maar Nijs zag redding. Niet alleen door het logo (een knoop) met ‘Maak het verschil’ uit te breiden, maar door op de hele bedrijfsvoering nieuw denken toe te passen. Zoals: niet focussen op shareholder value, maar op stakeholder value. En niet gaan voor winst, maar voor omzet. Zich permanent afvragen hoe Veritas ‘de wereld kan inspireren’. Het bleef niet zonder succes, er worden zelfs nieuwe filialen geopend.
Reis- en vervoersbranche, bibliotheekwereld, er zijn meer sectoren die zich, gedwongen door noviteiten als Airbnb, Alibaba en Uber, moeten heruitvinden. Nijs is minder pessimistisch dan de Rotterdamse hoogleraar transitiekunde Jan Rotmans en ziet niet per se drie van de vijf organisaties sneuvelen. Al was het maar omdat steden, met hun complexe problematiek, het wel móeten redden.
Nog zo’n sleutelwoord uit het nieuwe denken: complex. Niet te verwarren met gecompliceerd. Iemand op de maan zetten is moeilijk, maar als het eenmaal is gelukt weet je hoe het moet en kun je het herhalen. Een kind opvoeden daarentegen is, onder meer door de veelheid aan amper stuurbare invloeden van buitenaf, complex en daarmee heel anders moeilijk.
Niet alles hoeft dus gereframed te worden. Als je met een gebroken arm naar de dokter moet, liever niet, want je zit er niet op te wachten dat de goegemeente al crowdgesourced over diens schouder meekijkt om hem creatieve oplossingen aan de hand te doen. Of daarentegen uitsluitend ziekenhuisbezoek voor diabetici dé oplossing is, is weer de vraag, gezien het feit dat die vooral in gedragsverandering gezocht moet worden. Kortom, uitdagingen voor nieuwdenkers te over.
KPN staat ook voor uitdagingen en spiegelt zich aan het Rijksmuseum. Dat bestreed tekort aan tentoonstellingsruimte met een reeks kleine uitbreidingen, waardoor op den duur een toerist het museum wel in, maar het labyrint nauwelijks meer uit kwam, en een fundamentele verbouwing nodig werd die tien jaar duurde. Bouke Hoving, KPN’s directeur ‘Simplification & Innovation’, hoopt in drie jaar klaar te zijn.
Tot de jaren tachtig was de telecomwereld simpel: aansluiten, afsluiten, heraansluiten. Maar toen nieuwe technologieën opkwamen die tot nieuwe producten en diensten leidden, werd het oude model gekopieerd, met als gevolg dat mobiel, vast, koper, glas etcetera elk een eigen klantbenadering, tariefstructuur, kortingsregeling, IT-ondersteuning en wat al niet kregen en verder uitbouwden. Voor de klant betekende dat bijvoorbeeld dat hij online, in een Primafoonwinkel en aan de telefoon met drie verschillende KPN’s werd geconfronteerd, die ook niet bij elkaar over de schutting konden kijken. Sleutelen aan de afzonderlijke ketens bood een tijd soelaas, maar was uiteindelijk niet afdoende. Het roer moest radicaal om.
Toen het eenvoudiger maken van het productportfolio en de klantprocessen wel lukte, maar van de IT niet, werd besloten om het per begin 2014 ‘uit de eenheden te trekken’, aldus Hoving, en centraal te regelen. Ook wat geoutsourcet en geoffshored was, werd weer naar binnen gehaald om er meer greep op te krijgen. De verandering kent twee snelheden: kortcyclische projectjes in sprints van zes tot acht weken, met veel verantwoordelijkheid voor uitvoerende teams (en snoeien in het management dat de teams maar afleidt), naast langlopende projecten voor fundamentele aanpassingen in backend systemen. De klantervaring is leidend en dan primair in de massamarkt van consumenten en kleine ondernemers. Processen worden herontworpen, onafhankelijk van het product, het merk en het kanaal waarmee de interactie met de klant plaatsvindt. Zelfs voor vast en mobiel, zei Hoving, is zeventig procent van het proces identiek.
De rol van architecten in de ‘Simplification & Innovation’-exercitie is groot. Voorheen waren het vooral adviseurs, die iets zeiden over IT (niet over processen), wat dan werd geaccepteerd of niet. Ze kwamen nu in één pool, moesten een overall-meerjarenplan maken en kregen beslisbevoegdheid. Volgens Hoving een cultuurschok, die het zittende personeel doorstond, dat daarvoor echter wel op training moest. Onder meer om vriendelijk ‘nee’ te leren zeggen.
De operatie is nu op de helft van de doorlooptijd. Volgens Hoving is de beoogde toename van de tevredenheid onder klanten zowel als medewerkers ook voor ongeveer de helft gerealiseerd. De tevens beoogde besparing kon worden verhoogd en is nu eveneens voor zo’n vijftig procent behaald. Hoving toonde zich een tevreden man.
