Een nieuwe bestuurscultuur gaat innovatiekracht bevorderen
Cruciaal bij innoveren is het ontwikkelen van het lerend vermogen van een organisatie. De huidige bestuurscultuur heeft echter een negatieve impact op het lerend en corrigerend vermogen van een overheidsorganisatie. Er is nieuw elan nodig.
Beperkende omstandigheden
De ontwikkeling van lerend vermogen wordt bij overheden beperkt door een aantal specifieke omstandigheden.
Neem alleen al de pers die aanhoudend zaken onder de loep neemt en bij welk issue dan ook meteen de ‘schuldvraag’ opwerpt. Dat maakt het klimaat waarin moet worden geopereerd vaak giftig en leidt tot het opwerpen van ‘beschermingswallen’, waaronder hele batterijen communicatiemedewerkers. Ook het gure klimaat op sociale media met in veel gevallen een grote mate van vooringenomenheid, draagt hier niet aan bij.
Ook dat het politieke en bestuurlijke krachtenveld dat de operatie (de ambtelijke organisatie) in een parallel universum volgt ineens van koers kan veranderen, is niet bevorderlijk voor het lerend vermogen van de overheid. Als blijkt dat gekozen oplossingen niet uitvoerbaar blijken worden uitvoerende organisaties nogal eens in chaos achter gelaten. Kijk bijvoorbeeld naar war gebeurde met Belastingdienst en UWV.
En dan die ‘carroussel’ van bestuurders die om de zoveel jaar van plek wisselt. Het ontbreekt hem of haar aan diepgravende achtergrondkennis en bestuurlijke ervaring in die organisatie heeft om de organisatie daadwerkelijk professioneel te kunnen leiden.
De schuldvraag verlamt
Vooral de schuldkwestie verlamt. Topfunctionarissen en hun staf moeten verhoudingsgewijs buitensporig veel tijd besteden aan het beperken van de politieke of bestuurlijke schade in de Kamer, de statenzaal of de raadszaal. Als deze energie en tijd besteed had kunnen worden aan het verbeteren van het beleid, was er veel meer vooruitgang geboekt. Het maakt ook dat zij eerder bezig zijn met schuldvragen of het beperken van toegang tot informatie, dan dat informatie wordt gedeeld en onderzocht wordt wat er daadwerkelijk fout ging.
Naar een nieuwe stijl van besturen
Recent is er bijzonder veel aandacht gekomen voor een nieuwe stijl van besturen. Deze moet nog materialiseren. Pieter Omtzigt gaf een voorzet. Een belangrijk onderdeel van een nieuwe stijl van besturen zou moeten zijn, dat veel meer aandacht uitgaat naar de overheid als lerende organisatie, waardoor de uitvoering van staand beleid en innovatiebeleid vanzelf beter zal gaan lopen. Ook hieraan kan een referentiemodel zoals IMS-GOV een concrete bijdrage leveren. Het kan die context beschrijven en wegen, discussies aanjagen, adviseren en corrigerende maatregelen voorstellen. Bij dit alles moeten we niet vergeten, dat overheden en instellingen worden gerund door mensen, en (gelukkig) nog niet door AI en robots.
Nieuw elan
Het betekent concreet dat er nieuw elan nodig is bij de overheid om deze veranderingen en uitdagingen aan te gaan, dat medewerkers zich moeten realiseren dat verbeteringen mogelijk en haalbaar zijn, mits ze daarin openlijk en actief worden gesteund door de leiding van de organisatie, die ze motiveert, daarin richting en ruimte geeft en vervolgens adequaat faciliteert. Er werken heel veel goed gemotiveerde, gekwalificeerde en intelligente mensen bij de overheid. Die zou zich ook veel minder afhankelijk moeten maken van de (geleende en dus niet ingedaalde) kennis van adviseurs, maar het zelf ter hand moeten nemen en uitvoeren. Dat is echt mogelijk! Een nieuwe bestuurscultuur waarin experimenteren en falen (binnen de juiste kaders) juist wordt aangemoedigd, is daarbij voorwaarde voor succes.
Opleiding innovatiemanagement
NBA opleidingen organiseert in samenwerking met iBestuur en TIM Foundation de 5-daagse opleiding Innovatiemanagement voor senior managers en adviseurs. Gert Staal is docent van deze opleiding. Op 29 september 2023 start de eerstvolgende serie bijeenkomsten.
Meer informatie
Onze huidige bestuurscultuur dateert uit de 20ste eeuw van arbeidsspecialisatie.
Als je weinig variabelen te besturen hebt, die ook nog eens bekend zijn en in de tijd niet heel veel veranderen, ontstaat vanzelf een functionele hiërarchie. Als we ons dat realiseren, snappen we ook waarom de huidige bestuurscultuur vermindert effectief is. Onze bestuurscultuur (net zoals die van elke 20ste eeuwse organisatie, die voortleeft in de 21ste eeuw) heeft er domweg last van dat de complexiteit van globalisering en geglobaliseerde data netwerken onze maatschappelijke besluitvormingssystemen ernstig heeft beschadigd. De mensen waar wij nu van afhankelijk zijn werken niet bij ons, maar het Systeem is niet ingericht op organisatie-overschrijdend opereren, omdat het Systeem is ingericht op verticale verantwoording binnen het eigen mandaat.
Daarbij verstoren, vernederen en delegitimeren nieuw opkomende maatschappelijke besluitvormingssystemen actief het legacy-systeem waarin bestuurders moeten opereren.
Ons traditionele besluitvormingssysteem reageert vervolgens op een overdreven manier op de schade die ontstaat uit de impact van nieuwe systemen, door elke nieuwe uitdaging tot een crisis te benoemen. Wat nodig is, is een pas op de plaats voor sociale geschiedenis:
Onze maatschappelijke besluitvorming bestond nog niet zo lang geleden uit zuilen, waarbinnen mensen elkaar ontmoeten. Er was het maatschappelijk middenveld. Er waren maar weinig televisiezenders. Er waren nog kerken. Nu, dankzij digitalisering, hoeven we de deur niet meer uit.
Tijdens de corona pandemie leerden we hybride werken, waarbij informatiestromen over de grenzen van top-down controle en buiten mandaat verliepen. We schrijven documenten in samenwerkingsruimten en kopiëren naar verticale systemen, zoals DigiDoc.
Onze voorouders leefden in stammen van hooguit een paar families en zo’n 50 personen die elkaar daadwerkelijk kenden. Daar is ‘de Mens’ op gebouwd. Over de toendra rennen met een groepje verwanten. Tribale systemen gebruiken positieve verhalen om fictieve verwantschap tussen mensen te creëren, om een bredere band op te bouwen dan een directe bloedband. Verhalen geven onze samenleving samenhang en het vertrouwen dat nodig is voor coherente openbare discussies, wederzijdse verdediging en maatschappelijke harmonie. Onze primaire tribale laag werd uiteindelijk de natiestaat en die organiseerden we sinds de 19e eeuw met een bureaucratie.
De bureaucratie werd mogelijk dankzij de drukpers en was bedoeld voor mensen die elkaar fysiek moesten ontmoeten om aan papier toevertrouwde informatie te delen binnen herhaalbare procedures. Bureaucratie maakt gebruik van hiërarchie en processen om organisaties te bouwen die herhaaldelijk en betrouwbaar taken kunnen uitvoeren op zowel kleine als grote schaal. Zonder bureaucratie zou elke taak of ontdekking een ongeorganiseerde, ad hoc, actie zijn, waarvoor niemand verantwoording zou kunnen nemen. Die bureaucratie omvat inmiddels elke institutie, van overheden tot bedrijven (oa belasting, voedselveiligheid etc), de academische wereld/wetenschap en andere instellingen.
Momenteel staat het Systeem onder druk door de gedataficeerde markt. Data kent geen grenzen. Noch van landen. Noch van organisaties. Als je erbij kunt, kun je het gebruiken. Concurrerende markten gebruiken concurrentie tussen particuliere belangen om complexe problemen op te lossen. Data bieden een uitweg om sociaaleconomische interacties in evenwicht te brengen, verborgen informatie (vraag, potentieel gebruik, innovatie) op te sporen en om snel te reageren op nieuwe situaties. Daar is het top-down Systeem niet op gebouwd. Je kunt het Bestuurders dus ook niet kwalijk nemen. Intussen werkt zo’n beetje alle marktgebaseerde besluitvorming (financiële markten, markten voor goederen/diensten en verkiezingen) op data.
Er ontstaat dus een nieuw type besluitvorming: het netwerk (niet de hiërarchie)
Het is netwerktribalisme dat de bestaande tribale bestuurslaag beschadigt en actief vervangt.
Het heeft totaal geen zin om traditionele, functioneel-hierarchische bestuurders te vragen om een nieuwe bestuurscultuur. Het transitie vindt vanzelf plaats. In een netwerk heeft alleen degene die bereik heeft en oplossingen levert het Gezag en niet degene met de traditionele ambtsketen om.
Het gaat om VERDIEND GEZAG en niet om TRADITIONEEL GEZAG. Met CHARISMATISCH GEZAG (veel geblaat, weinig wol) als gevaarlijke verleiding.
De nieuwe bestuurscultuur zal het moeten hebben van georganiseerde kracht voor een gemeenschappelijk, breed gedragen doel. Net zoals een Open Source community focus vindt in het schrijven van zo goed mogelijke code, voor een zo goed mogelijke beeldopbouw in een game.
Onze maatschappelijke uitdaging is niet het heruitvinden van functioneel-hiërarchisch gezag, maar om het gefocust krijgen van de voorwaarden voor de voortbrenging van collectieve goeden, op een wijze die gedragen wordt door de meerderheid van de bevolking, teneinde de nationale cohesie te ondersteunen, binnen de traditionele, vreedzame machtsoverdracht binnen de parlementaire democratie.