En de beste opdrachtgever is…

De sfeer was ontspannen en informeel tijdens het symposium, in het Auditorium van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Een verkiezing is spannend, maar het doel van de iBestuur Prijs is vooral om van elkaar te leren, zo benadrukten een aantal sprekers. Die houding was duidelijk voelbaar. Markt en overheid gingen met elkaar in gesprek over hoe zij de relatie tussen opdrachtnemer en opdrachtgever kunnen versterken. De iBestuur Prijs is een gezamenlijk initiatief van iBestuur, Nederland ICT, PBLQ en een adviesraad met Steven Luitjens (directeur Informatiesamenleving en Overheid, ministerie BZK), Maarten Hillenaar (voormalig CIO Rijk) en Nicole Stolk (secretaris-directeur De Nederlandsche Bank en voorheen plaatsvervangend secretaris-generaal bij het ministerie van V&J).

Goed teken

Na de Commissie-Elias bekoelde de verhouding tussen markt en overheid. Misschien begrijpelijk, maar niet bevorderlijk voor een goede relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. De slagingskans van een project is groter als opdrachtgever en opdrachtnemer goed samenwerken, zo blijkt uit het onderzoek naar goed opdrachtgeverschap dat PBLQ uitvoerde. Open communicatie, zowel voor als tijdens de aanbesteding en gedurende het hele IT-project, blijkt een rode draad in de gevonden best practices. Paul van Meenen, Tweede Kamerlid voor D66, lid van de Commissie-Elias en middagvoorzitter: “Een aantal van onze aanbevelingen als commissie ging over de rol van de overheid en de kwaliteit van opdrachtgeverschap. Ik beschouw deze iBestuur prijs als een goed teken, want het betekent dat er aandacht is voor het belang van goed opdrachtgeverschap.”

Rechte rug

Goed opdrachtgeverschap is niet ‘zorgen dat projecten goed gaan’, maar ‘zorgen dat je het zo hebt georganiseerd dat je weet dat ze goed gaan – en waar nodig kunt bijsturen’, zei Marleen Hermans, hoogleraar Publiek Opdrachtgeverschap in de Bouw aan de TU Delft. Opvallend is dat de belangrijkste lessen die ze noemde vooral te maken hebben met de interne organisatie van de opdrachtgever. Een goed opdrachtgever weet wat zijn langetermijndoelen zijn en kent de markt, zodat hij weet wat hij kan vragen. Een “rechte rug” bij bestuur en management zijn nodig, om de uitgezette koers vast te houden. Rolvastheid is van cruciaal belang: “We zien in de bouw steeds meer innovatieve, nieuwe vormen van samenwerking en die zijn om succesvol te zijn sterk afhankelijk van de juiste houding en gedrag van de opdrachtgever, in samenwerking met de opdrachtnemer. Het betekent onder meer dat je nadenkt over de totale opgave, in plaats van losse projecten. Dat je een modus vindt om om te gaan met diverse stakeholders en de politieke complexiteit van publiek opdrachtgeverschap. Daarna gaat het pas over de markt: wat is er mogelijk en welke leveranciers passen het beste bij de resultaten die je wilt behalen?”

Politieke complexiteit

“Een goed opdrachtgever kan duidelijk maken wat nodig is en toetsen of dat wat hij krijgt daaraan voldoet. Daar heb je veel kennis voor nodig en die is er in onze sector nog niet genoeg. Dan krijg je ongelukken, want dan laat je het stellen van de juiste vraag ook over aan de markt. Investeren in deze kennis is belangrijker dan zelf op de bouwplaats zijn om te zien of alles goed gaat,” concludeerde Hermans. Dat is een duidelijke parallel met publiek opdrachtgeverschap in de IT, want ook daar is meer capaciteit en deskundigheid nodig. Daarin investeren was één van de aanbevelingen van de commissie Elias en ook de studiegroep Informatiesamenleving en Overheid pleit ervoor in het recente rapport ‘Maak Waar!’.


Hermans noemde de politieke omgeving, die publiek opdrachtgeverschap complexer maakt dan privaat opdrachtgeverschap. Jaap Uijlenbroek, directeur-generaal Belastingdienst, sloot zich daarbij aan: “De politieke context kunnen we niet beïnvloeden. De kwaliteit van opdrachtgeverschap wel. Kun je als opdrachtgever je omgeving managen en ‘nee’ zeggen bij te grote politieke ambities die niet uitvoerbaar zijn? Kun je vanuit een bredere organisatiestrategie kijken naar projecten?” Uijlenbroek was één van de initiatiefnemers van de iBestuur prijs voor goed opdrachtgeverschap. “Met als belangrijkste drijfveer: hoe kunnen we het beter doen? Want in het IT-domein is er nog heel veel te winnen als het gaat om het verbeteren van het opdrachtgeverschap.”

Mensenwerk

Jeannine Peek, voorzitter van Nederland ICT, benadrukte de positieve insteek van de prijs: “We horen de laatste jaren veel slecht nieuws over IT-projecten bij de overheid. Dat doet geen recht aan al die projecten die wel goed gaan. Door in de spotlights te zetten wat wel goed gaat, kunnen we van elkaar leren.” Patty Heemskerk, directeur PBLQ, vertelde over het onderzoek dat uiteindelijk leidde tot prijswinnaars in vier categorieën. In gesprekken van drie uur werd op directieniveau met de dertig grootste leveranciers afgepeld wat een overheidspartij een goed opdrachtgever maakt. Leveranciers kozen zelf welke opdrachtgevers ze wilden beoordelen.

Een ranking maakte PBLQ bewust niet: “Want het gaat niet om winnaars en verliezers, maar om het laten zien van goede voorbeelden zodat daarvan geleerd kan worden.” 
Tijdens de prijsuitreiking in de vier categorieën (zie kaders) werden de elementen uit het onderzoek nader toegelicht. Bijna alle succesfactoren gaan over houding, gedrag, rolvastheid, het voeren van een open dialoog. Kortom: niet een organisatiestructuur of regelgeving, maar menselijk gedrag. Dat werd kernachtig verwoord door Perry van der Weyden, CIO van Rijkswaterstaat, die via een Skypeverbinding bij het symposium betrokken werd: “Het blijft mensenwerk.”

Het volledige benchmarkrapport is te downloaden als PDF.

Communicatie, samenwerking en organisatie: Rijkswaterstaat

Jaap Slootmaker, CFO van Rijkswaterstaat, heeft zojuist de prijs uit handen gekregen van Nicole Stolk. Foto: Rianne Blacquiere

Nicole Stolk reikte de prijs voor de beste opdrachtgever in de categorie communicatie, samenwerking en organisatie uit aan Rijkswaterstaat. Deze organisatie is “zeer ervaren als het gaat om grootschalige (bouw)trajecten en de daar opgedane vaardigheden en kennis worden ook gebruikt bij het aansturen van ICT-projecten”. De onderzoekers van PBLQ zien bij Rijkswaterstaat een aantal best practices, vertelde Stolk. Zo is de organisatie goed op de hoogte van wat de markt te bieden heeft, onder meer doordat men leveranciersdagen organiseert waarop men in gesprek gaat met leveranciers over marktontwikkelingen en de uitdagingen van Rijkswaterstaat.

Door deze kennis kan de organisatie een duidelijke vraag stellen aan de markt. Daarnaast is de betrokkenheid binnen de organisatie bij grote IT-projecten goed georganiseerd: de top is zich bewust van het belang van IT en het interne opdrachtgeverschap is goed belegd, zodat op cruciale momenten beslissingen worden genomen door mensen met doorzettingsmacht. Er is gedurende het gehele project open communicatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer.

Stolk: “Deze winnaar weet wat er te koop is in de markt, werkt echt op basis van architectuur en wordt geleid door collega’s die weten waar ze het over hebben.” Jaap Slootmaker, CFO van Rijkswaterstaat, nam de prijs in ontvangst: “We stellen sinds anderhalf jaar met opdrachtgevers en opdrachtnemers gezamenlijk een marktvisie op. Nu gaan we langzamerhand zien wat dit oplevert. Deze prijs is daarbij een steuntje in de rug.”

Opdrachtverstrekking: RDW

Prijswinnaar Gert Jan Theuwissen, divisiemanager ICT-bedrijf RDW (links) en Steven Luitjens. Foto: iBestuur

Voor goede opdrachtverstrekking is een aantal factoren cruciaal, zoals rolbewustzijn en het op het juiste niveau beleggen van het opdrachtgeverschap, mèt doorzettingsmacht. Dat lijken open deuren maar in de praktijk is dit lang niet altijd goed geregeld, zei Steven Luitjens die de prijswinnaar in deze categorie bekendmaakte. “Ik heb wel eens de treurige situatie meegemaakt dat iemand verantwoordelijk was voor een project maar slechts over een deel ervan beslissingen mocht nemen. Of dat een opdrachtgever aan het einde van een audit aan mij vroeg wie er eigenlijk opdrachtgever van dit project was.”

Dat speelt niet bij de RDW, de prijswinnaar in deze categorie. De RDW is goed op de hoogte van wat de markt te bieden heeft en kan daarom haar opdrachten helder formuleren, concluderen de onderzoekers van PBLQ. Er is veelvuldig contact met de markt, in een mix van formeel en informeel contact, en de RDW weet wanneer het wat aan de markt kan vragen. Daarnaast is er een duidelijke interne overlegstructuur: het opdrachtgeverschap is op het juiste niveau belegd en de opdrachtgever is betrokken en geïnformeerd over de voortgang van projecten.


Als best practices omschrijft PBLQ onder meer dat inkopers en juristen in een vroeg stadium bij opdrachtverstrekking worden betrokken, dat het CIO-cluster van de RDW zeer betrokken is bij het bepalen van de behoefte van de organisatie en dat men innovatieve manieren van aanbesteding niet schuwt. Gert Jan Theuwissen, divisiemanager ICT-bedrijf RDW, nam de prijs in ontvangst: “Betrokkenheid is denk ik kenmerkend voor de RDW. We zitten bovenop de projecten die we doen en er is veel formeel en informeel contact om samen met de opdrachtnemer het beste resultaat te behalen.”

Capaciteit en deskundigheid: Belastingdienst

Een trotse Willy Rovers, CIO Belastingdienst (midden). Links Jeannine Peek, rechts dagvoorzitter Paul van Meenen. Foto: Rianne Blacquiere

Als het gaat om capaciteit en deskundigheid van de opdrachtgever, dan springt de Belastingdienst er positief uit in de ogen van de grootste IT-leveranciers. Jeannine Peek, voorzitter van Nederland ICT, noemt voldoende capaciteit, inhoudelijke kennis en het tijdig kunnen “wegmanagen van hobbels” cruciaal voor goed opdrachtgeverschap: “Dat klinkt eenvoudig, maar de praktijk is weerbarstig. Zie bijvoorbeeld maar eens goed IT-personeel te vinden en te behouden.” De Belastingdienst lukt het om jong talent aan te trekken, zodat de kennis en capaciteit van de organisatie groot is. Als best practice noemen de onderzoekers onder meer de kundigheid in projectmanagement.

De Belastingdienst gaat daarnaast de dialoog aan met opdrachtnemers. Als zaken niet gaan zoals gewenst, dan wordt contact opgenomen met de opdrachtnemer en wordt een open dialoog gevoerd. Zo komen ze er altijd uit, zonder dat het contact verhard, omdat er oog is voor elkaars standpunt. Er is een goede overlegstructuur, met korte lijnen. Het contractmanagement is goed geregeld.

Willy Rovers, CIO Belastingdienst, nam de prijs in ontvangst: “We wilden het als dienst van oudsher allemaal zelf doen, daarna richtten we ons op veel externe inhuur. We zijn pas een aantal jaren bezig om hier een balans in te vinden, om het echt in samenwerking met de markt te doen. Dat maakt opdrachtgeverschap complex en daarom is het zo belangrijk dat we aan onze kant voldoende kennis en deskundigheid hebben. Overigens was het voor ons een grote stap om weer mensen naar binnen te halen, want jarenlang hebben we geen nieuwe mensen aangenomen. Het is leuk om te merken dat we daar succesvol in zijn.”

Kwaliteitsmanagement: Rijkswaterstaat

Ton van der Veen, directeur bedrijfsvoering en inkoop bij Rijkswaterstaat (links) is blij en verrast. Rechts Maarten Hillenaar. Foto: Dirk van Roode

Een belangrijk principe van kwaliteitsmanagement is dat het risicomanagement op orde is en dat de opdrachtgever regelmatig audits en (Gateway-) reviews laat doen, stellen de onderzoekers van PBLQ. Ze concluderen dat dit overall te weinig gebeurt bij IT-projecten binnen de overheid. Er zijn talloze instrumenten voor kwaliteitsmanagement, maar die worden zelden of slecht gebruikt. Wil de overheid haar opdrachtgeverschap versterken, dan ligt daar de meeste winst, stellen de onderzoekers.
In deze categorie springt Rijkswaterstaat er positief uit. Rijkswaterstaat maakt duidelijke afspraken over de kwaliteit van dienstverlening met haar opdrachtnemers, waarover maandelijks wordt gerapporteerd, en hanteert heldere prestatie-indicatoren. Ook houdt het samen met opdrachtnemers risico’s in de gaten, in een gezamenlijk risicolog.

Dit is geen ‘invuloefening’, want het signaleren van en acteren op risico’s is stevig verankerd in de organisatie, zowel op operationeel als tactisch en strategisch niveau, concluderen de onderzoekers. “Rijkwaterstaat gaat verder dan het bijhouden van risicologs. Ze doorleven het echt,” zei Maarten Hillenaar bij de prijsuitreiking in deze categorie.

Ton van der Veen, directeur bedrijfsvoering en inkoop bij Rijkswaterstaat, nam de prijs in ontvangst: “We hebben onze projectorganisatie gekopieerd van onze collega’s van beton en asfalt – we werken multidisciplinair en dat maakt dat we evenwichtige discussies hebben over beheersing en kwaliteit. We hebben daarnaast een centrum waarin we de kwaliteit van nieuwe software valideren en controleren, voordat we het in gebruik nemen. We focussen dus erg op de kwaliteit van de producten die we samen met marktpartijen maken.”