Van 2015 tot 2022 heeft het CBS zijn grootste IT-programma ooit uitgevoerd. Phoenix, met een prijskaartje van 34 miljoen euro, wordt bijgeschreven in de lijst geslaagde IT-projecten van de overheid. iBestuur interviewde Joost Huurman. Hij was als chef van de Stafgroep Programmamanagement de baas van Phoenix. Inmiddels is hij directeur R&D.
Joost Huurman is directeur R&D bij het CBS | Beeld: Esther de Boer
Het CBS heeft stapsgewijs gewerkt aan een nieuw applicatielandschap. Doel van deze operatie was om waarnemingen (van online enquête tot huisbezoek) van alle CBS-onderzoeken efficiënter te kunnen uitvoeren door het proces van dataverzameling te standaardiseren en de waarnemingssystemen te harmoniseren.
Waartoe diende Phoenix?
“Vervanging van de oude systemen door een heel nieuw applicatielandschap voor de waarneming van alle CBS-onderzoeken; ook geschikt voor vernieuwingen voor de komende tien jaar. Dat was keihard nodig. We liepen vast, met steeds meer kostbare storingen. Zoals bij uitval van webservices voor online enquêteren. Ook konden we niets meer aanpassen of aanvullen, zoals een CBS-vragenlijst invullen op een smartphone of tablet. De businesscase van Phoenix was dus in feite bedrijfscontinuïteit.”
Welk bureau tekende voor de architectuur?
“In het verleden hadden we minder goede ervaringen met uitbesteding, reden om het binnenboord te houden. Productie van statistiek is een uniek proces. Marc Houben ontwierp Phoenix, een ervaren businessarchitect bij CBS, met de input van vele anderen. John Bos was de IT-architect. We hebben eerst grote pakketten voor marktonderzoek bekeken, maar die voldeden absoluut niet voor het geheel.’
De BIT-rapportage (2017) was kritisch over Phoenix: gebrekkige kwaliteitsbewaking van software, te globale opzet en het grote risico om alles te willen vervangen. Wat heeft u gedaan?
“We hebben SIG de software laten evolueren. Zelf deden we een functiepuntanalyse op nog te bouwen software. Op veel punten was het prima, op andere te complex en dat hebben we kleiner gemaakt. En verder, tsja, laat ik niet te onaardig doen over het BIT-advies. Maar die toetsen zijn nuttig om je scherp te houden.”
IT vervangen lopende het proces leidt onmiskenbaar tot hoofdbrekens. Dan moet je schuiven.
Hoe verliep het project?
‘De werkwijze was: in delen bouwen, testen in de praktijk en dan de transitie. Elke twee maanden was er een nieuw onderdeel gereed, een kleine dertig in totaal. Soms, bijvoorbeeld voor een onderdeel als telefonische onderzoeken, was een langere periode voor oplevering nodig. Maar meestal werd er gebouwd in drie sprints van drie weken. We kwamen steeds beter in dat ritme.”
Ging ook het weleens niet goed?
‘Ja, deze werkwijze leidt ook tot spanningsvelden, geïntensiveerd door het agile werken. CBS-productie is een klassiek proces met logische werkwijzen en deadlines. IT vervangen lopende het proces leidt onmiskenbaar tot hoofdbrekens. Dan moet je schuiven. Zo’n transitie van een systeem naar productie is een paar keer uitgesteld omdat het onvoldoende aansloot op de praktijk. Ook vergt agile werken snelle feedback en aanpassing. In een transitie die zes maanden duurt, leidt dat tot spanningen. Dat vergt koorddansen. Soms haalden we vlekkeloos de overkant, maar soms dacht ik ‘ai, dat hadden we wat beheerster moeten doen’.”
En dan?
“Langer doorgaan met het oude systeem. Jammer, maar geen ramp. En soms zetten we door en pasten aan in een volgende versie. Vóór alles moest de productie van statistiek doorgang blijven vinden. Voor de allerlaatste onderdelen hebben we de bestaande systematiek gehandhaafd, daar was geen businesscase voor. Verder worden de oude systemen nu opgeruimd.’
Zijn de IT-beheerskosten nu flink gedaald?
“Nee, want op de oude systemen zat nauwelijks beheer. Vandaar dat er een duur programma als Phoenix nodig was voor totale vervanging, met zelfs meer onderhoud tot gevolg. We besparen wel een miljoen per jaar aan bedrijfskosten, maar bij vier ton meer IT-kosten. Die netto besparing van zes ton laat wel zien dat het CBS geen 34 miljoen in Phoenix investeerde uit oogpunt van kostenbesparing.”
Je moet diversiteit in je teams aanbrengen; mensen samenbrengen die verschillend denken om tunnelvisie te voorkomen.
Wat baarde de meeste zorgen?
“Het enthousiasme van teamleden op peil houden. Met vier, vijf jaar aan één project werken dreigt routine en vervlakking. Door het team steeds andere uitdagingen te geven hebben we dat kunnen beperken. Ook die BIT-toets was lastig want die kon vervelende gevolgen hebben. Het grote BRP-project [Basisregistratie Personen] was in die tijd net afgeblazen, je weet nooit hoe dat besluitvorming beïnvloedt. Gelukkig konden we door. Ook het te lang door ontwikkelen van onderdelen was een risico, evenals te snel met een nieuw onderdeel beginnen. Beide leiden tot soms scherpe kritiek.”
En de succesfactoren?
”Heel goed voorbereiden en niet te veel improviseren. Ook spreken in abstracties en metaforen vermijden, maar heel concreet alles benoemen. En op tijd rust nemen om terug en vooruit te kijken. En veel investeren in mensen en hen de waardering te geven. We organiseerden regelmatig een borrel of een uitje. Ten slotte moet je diversiteit in je teams aanbrengen; mensen samenbrengen die verschillend denken om tunnelvisie te voorkomen. Vooral behoudende mensen versterken elkaars opvatting. Meningsverschillen leiden tot meer wrijving, en dat kan juist waardevol zijn.”
Dit is een deel van het artikel dat in juli verscheen in iBestuur Magazine #43.
Nog geen (gratis) abonnement? Vraag er dan snel een aan.
