Government of the future

Mocht onlangs een lezing aanhoren van trendwatcher Richard van Hooijdonk. Een absolute wake-up call! Zijn betoog ging niet zozeer in op nieuwe technologie als drones, big data, robotisering en 3D-printing, maar veel meer over de toepassing. Heel simpel: het effect van die nieuwe technologie op onze manier van leven, wonen en werken.

Dus hoe we er in onze dagelijkse leven van kunnen profiteren. Anders gezegd: hoe exploitatie van die nieuwe technologie maatschappelijke waarde kan creëren. Denk maar eens aan zelfrijdende auto’s waarmee ouderen uit hun isolement worden gehaald. Of hoe applicatie van sensoren in de landbouw kan zorgen voor een verdubbeling van de oogst: door die lage prijs is het bedrijfseconomisch rendabel om ze in miljoenen plantjes te stoppen waarbij eroverheen vliegende drones op zoek gaat naar de slechte exemplaren. Of slimme pillen die na het inslikken maar liefst zo’n slordige 140 waarden in je lichaam bijhouden – en mind you: bij afwijkingen belt de huisarts jou. Jawel!

Innoveren gaat sneller dan ooit

Maakt direct duidelijk hoe deze nieuwe technieken bestaande businessmodellen ontwrichten. Disruptief is daarbij het toverwoord. Want als je zo om je heen kijkt dan zie je dat innoveren sneller gaat dan ooit: verandercycli die vroeger vijftien jaar duurden zijn teruggebracht naar vijf jaar – of nog soms nog wel minder. Kijk maar eens wat Spotify, Netflix, Uber en vele andere jonge start-ups de laatste tijd teweeg hebben gebracht. Die zich kenmerken door innovatie die sterk is verbonden aan het businessmodel, gebaseerd op overvloed – niet op schaarste –, waar informatie een centrale rol vervult – en niet het geld –, gebruikmakend van een snel schaalbare interne structuur gebaseerd op het meeliften op andermans eigendom – met een gebruiker die tegelijkertijd ook producent kan zijn. Niet zo vreemd dus dat het woord ‘gamechangers’ zo vaak valt.

Géén traditionele blauwdruk

Dit alles onderstreept dat je er niet meer bent met een traditionele blauwdruk-aanpak. Waarbij je lang blijft studeren om vervolgens met een gedetailleerd projectplan te komen – voorzien van een moeras aan ingewikkeldheden – dat je dan laat afzegenen door een stuurgroep. Met duidelijk gescheiden compartimenten tussen denken en doen. Om het dan ook zo te gaan uitvoeren, want tsja, de stuurgroep heeft het toch geaccordeerd: voor dit soort innovaties is dat een cocktail voor falen. Vraagt dus om een alternatieve aanpak. Appellerend aan andere competenties. Waarbij je met leidende principes gaat werken – die je de houvast en de vangrails moeten bieden in plaats van die dikke blueprints. Met een heel huiselijke volgorde: eerst de spelregels (het proces), dan het spel (de inhoud). In de geest van waarden zoals:
• Begin met het einde voor ogen – naar analogie van goeroe Stephen Covey. Wat staat er als het af is. Redeneer vandaar uit terug wat er moet gebeuren om zo ook zicht te krijgen op de verschillende swimminglanes, de stakeholders en het kritische pad.
• Zet het maatschappelijke vraagstuk centraal. Redeneer niet vanuit instituties, maar vanuit het maatschappelijke doel. Zoals we hebben kunnen leren van Tony Blair: ‘we have to organize government around problems, not problems around the government’.
• Laat waardecreatie in termen van burger/ondernemer in alles doorklinken. Geen focus op inputgerichte ‘ER’ doelen (sneller, beter, efficiënter), maar focus op het effect, de outcome: wat merkt de burger/ondernemer?
• Stuur sterk op eigen verantwoordelijkheid. Laat ieder z’n eigen rol en verantwoordelijkheid pakken, maar wel in onderlinge samenhang. In lijn met de paradigma shift van de participatiesamenleving: van ‘zorgen voor’ (het verzorgen) naar ‘zorgen dat’ (eigen kracht). Waarbij je in feite twee dingen tegelijk doet: je centraliseert op een heel beperkt aantal items (samenhang, verbinding) én tegelijkertijd decentraliseer je ook waarmee je de eigenheid en de uniciteit koestert. Onderstreept het grote belang van een wenkend perspectief om partijen te verleiden (‘doe je mee, we hebben je nodig, met elkaar kunnen we komen tot iets moois’).
• Werk Confucius proof¹. Als je van ‘A’ naar ‘B’ gaat, gedraag je dan vanaf dag één in termen van ‘B’. Dus: zo min mogelijk papier, zo veel mogelijk ‘show it’. Denk daarbij aan zaken als een rollenspel, een proeftuin, een actionlab. Want ik weet niet hoe het bij jou zit, maar ik kom in de regel niet in beweging op basis van een duf rapport …
• Bouw een brug en ga er tegelijkertijd al over lopen. De traditionele aanpak met 100 procent (schijn)zekerheid (‘analyse-denken-doen’) werkt hier niet: er moeten tempo worden gemaakt. Met een aanzienlijk kortere time to market waarbij 80 procent soms ook goed genoeg is.

Loslaten van oude waarden en modellen

Het onderstreept dat het klaarmaken voor de toekomst begint bij het durven loslaten van oude waarden en modellen. Vanuit een andere mindset. En daar is disruptief management voor nodig. Maar ook disruptieve bestuurders en politici – die niet in een kramp schieten als er iets mis gaat. Immers: ‘the greatest danger in times of turbulence is not the turbulence – it is to act with yesterday’s logic’ (Peter Drucker). Om op die manier niet alleen te werken aan de ‘Company of the future’, maar ook aan de ‘Government of the future’. Waarin we laten zien als overheid dat wij ook zichtbare disruptieve stappen zetten.

¹ “Schrijf het op: ik vergeet het; laat het me zien: ik onthoud het; laat het me voelen: ik maak het me eigen, ik interneer het in mijn eigen dagelijkse gedrag.”