ICT-beheer is niet stuurbaar

Medewerkers of organisaties die ICT-systemen beheren goed aansturen, is bijna onmogelijk. Gelukkig bestaat er wel veel kennis over die onmogelijkheid: de ICT-beheerder en zijn opdrachtgever bevinden zich in een extreme variant van het agent-principaal probleem. Nu die kennis nog goed gebruiken.

Grote kans dat u het patroon herkent: de ervaren kwaliteit van het beheer van ICT-systemen heeft bijna niets te maken met de aandacht, inspanning en geld die er aan besteed worden. Het verschijnsel is niet nieuw, geldt zowel voor grote rekencentra als ook voor het beheer van een handvol werkplekken, is herkenbaar zowel bij beheerorganisaties van honderden medewerkers als ook bij ‘Henk van de computers’, en gaat op zowel binnen als ook tussen organisaties. ICT-beheer in de ene organisatie kost soms twee of drie keer meer dan elders.

Soms vind je een beheerafdeling waar tien mensen zich zichtbaar te pletter werken om de klanten zo goed mogelijk te helpen. Telefoons rinkelen, mensen lopen in en uit, ingespannen gezichten in druk overleg – en de klanten blijken terecht boos. Of dan vind je er één waarover de klanten héél tevreden zijn. Op de afdeling lijken de beheerders zich allemaal te vervelen of ze zijn spelletjes aan het doen. En bij navraag blijkt die laatste afdeling ook nog een stuk goedkoper dan de eerste. Hoe kan dat?

Professionalisering

Eerst even wat context. Extreme verschillen zoals in het voorbeeld hiervoor waren vijftien jaar geleden doodgewoon en zijn nu bijna uitgestorven. Dat is professionalisering. Of meer specifiek: het komt vooral omdat sinds eind jaren ‘90 het begrip Total Cost of Ownership ingeburgerd geraakt is rond beheer van ICT voorzieningen. De TCO van de werkplek-automatisering in een organisatie is eenvoudig in kaart te brengen en kent ook nog een heldere uitdrukkingseenheid: de totale kosten gedeeld door het aantal werkplekken, ofwel de kosten per werkplek.

Het is geen toeval dat in dezelfde periode het uitbesteden van werkplek-beheer een flinke vlucht heeft genomen, naar een situatie dat vrijwel geen enkel groot concern zijn eigen ICT-werkplekken meer beheert. Op overheidsorganisaties na, dan.

Vervolgens blijkt er iets aan de hand dat bekend is als het agent-principaal probleem. Ook als u de term niet kent, kent u het verschijnsel vast wel. Bijvoorbeeld tussen iedere werknemer en zijn leidinggevende is het aan de hand. Tussen iedere opdrachtgever en opdrachtnemer. Tussen de aandeelhouders en de directie. Tussen u en de garage waar uw auto in onderhoud is.

Het gaat over de informatie-achterstand van de opdrachtgever, of principaal (denk aan prins, of eerste), ten opzichte van de opdrachtnemer, de agent (denk bv. aan een agentschap). Omdat de agent meer tijd en inspanning dan de principaal besteedt aan de uitvoering van de overeengekomen opdracht, heeft de agent meer informatie over de opdrachtuitvoering dan de principaal. Die informatievoorsprong kan de agent gebruiken voor zijn eigenbelang, en het eigenbelang van de agent ligt niet vanzelf in lijn met het belang van de principaal.

Eigenbelang

De theorie leert dat de principaal dat moet regelen: de belangen van de agent moeten zo veel mogelijk in lijn gebracht worden met het eigenbelang van de principaal. Zo worden de kansen op moreel wangedrag (‘moral hazard’) door de agent geminimaliseerd. CEO’s van beursgenoteerde bedrijven, bijvoorbeeld, worden vaak verplicht tot de aanschaf van aandelen. Doordat de bestuurder dan óók aandeelhouder is, komt zijn persoonlijk belang dichter bij de belangen van de aandeelhouders.

Dit voorbeeld maakt direct ook duidelijk dat het ‘goed’ regelen van de belangen soms wel moreel wangedrag kan voorkomen in de relatie tussen principaal en agent, maar daarmee niet noodzakelijk ook wangedrag in relaties met derden. In tegendeel. Als bestuurders en aandeelhouders door middel van een groot aandelenpakket het belang ‘veel geld verdienen’ delen ontstaat er juist een risico dat ze samen het belang van derde partijen uit het oog verliezen. Dat gevaar is bepaald niet hypothetisch, zoals ook u weet sinds de bankencrisis. Het blijft dus behelpen tussen principaal en agent.

ICT

Opdrachtgevers wiens agenten iets met ICT moeten doen hebben het nog wat lastiger dan de gemiddelde principaal. Om drie redenen. Ten eerste is het verschil tussen geslaagde en onwerkbare ICT vrijwel onzichtbaar. In een kantoor adem je, zelfs zonder het te merken, gelijk de werksfeer in, en wandelend in een park zie je direct het effect van de hand van de boswachter. Hadden wij dat ook maar. Maar helaas. Een toepassing die tientallen handelingen overbodig heeft gemaakt en tegelijk het leven en werk van het resterende personeel sterk heeft verbeterd, is alleen door onderzoek te onderscheiden van een vrijwel onwerkbare applicatie. Over alle applicaties, ook de hele goede, wordt altijd geklaagd: hoe kom je er achter of de klachten ritueel zijn, of een reële basis hebben?

Ten tweede behoren kritische afhankelijkheden tussen onbeheersbaar grote werkpakketten tot de standaardroutines in de IT. Als je daarover nadenkt is het bijna onbegrijpelijk dat veel ICT vaak wèl werkt. Alleen Windows al telt tientallen miljoenen regels programmacode, een office-pakket nog eens zoveel, en dan moeten we nog beginnen met het echte werk: boekhouden of paspoorten uitgeven, de uitkeringen betalen of belasting heffen.

Tot slot, om het helemaal onoverzichtelijk te maken, zijn keuzes uit het verleden sterk bepalend voor de mogelijkheden van vandaag. Niet voor niets gebruiken we in de IT routinematig de term legacy. Bij de notaris kan je nog de keuze maken om een erfenis te weigeren, het weigeren van ICT-erfenissen die vaak vernieuwing, laat staan efficiënt beheer, in de weg te zitten zit er maar zelden in.

En de principaal? Die begrijpt er niets van, laat zich om te tuin leiden en blijft uiteindelijk, noodzakelijk, hangen in een min of meer destructieve houdgreep met zijn agent.