Gemeenten, ook in Vlaanderen, zijn voortdurend in verandering en daarmee ook de ICT-voorziening en outsourcing.
In het eerste deel ben ik ingegaan op de vraag in hoeverre er in Vlaanderen nu meer of minder menskracht nodig is op ICT en of je deze dan intern of extern moet zoeken.
Tussen 1990 en ruwweg 2010 kende ook de private markt schommelingen tussen in- en outsourcing, met een wisselende schaalgrootte van ingehuurde ICT-diensten en technologie, maar ook in functie van het beheer en de implementatie van goede praktijken en expertise. Dit leidde stilaan tot vervanging van inhouse ICT-teams, waardoor deze zich meer konden concentreren op de organisatiestrategie en servicemanagement, en minder op directe ICT-levering. Dat deze werkwijze lagere ICT-kosten en risico’s zou meebrengen, werd in de meeste gevallen herleid tot een algemeen verbeterde ‘waarde’ van het technologisch werkveld.
Ook in de lokale overheidssector is dit nog steeds zo, merk ik op. Men ziet vooral voordelen voor kleinere gemeenten, die vaak moeite hebben om schaarse en dure ICT-vaardigheden aan te trekken en te behouden met lonen die lager liggen dan de private sector. Ik merk op dat outsourcingspraktijken voor de Vlaamse lokale besturen zich op twee sporen bevinden, deze van de ondersteuning vanuit de private sector en deze vanuit semipublieke instanties.
Terwijl de voorstellen van private leveranciers zich focussen op een ‘fast-track’ transformatie van de interne ICT, waarbij verwacht wordt van de ‘outsourcer’ om capaciteit, geld en expertise te injecteren om snel ICT-oplossingen en -praktijken bij te werken, ligt deze van de semipublieke aard op het één op één vervangen van de interne werkzaamheden. Typisch aan de insteek van beide manieren van outsourcen is dat de interne ICT als falend wordt omschreven – dat dit kan te wijten zijn aan zwak beleid binnen dit domein, gebrek aan leiderschap, slecht begrip van technologieproblemen, onoverkomelijke erfenisbeperkingen en te hoge kosten verdringt men als mogelijke oorzaak – bood outsourcing gemeenten een welkome weg vooruit. Dit gebeurde echter zonder al te veel kritische vragen te stellen omtrent enerzijds de (snelle?) adoptiemogelijkheden van de organisatie tot en met het ontbreken van de kwaliteit van de externe inzet.
Enkele grote oplossingen boden inderdaad besparingen, ICT-modernisering en een hogere digitale servicetransformatie, maar op enkele uitzonderingen na bleek een duurzame transformatie moeilijker te realiseren dan men verwacht had. In de meeste gevallen slaagden zowel leveranciers als klanten er niet in om de resultaten te leveren die overeenkwamen met de oorspronkelijke ambities en verwachtingen voor een bredere hervorming.
Dit werd, gedeeltelijk, aangewakkerd door de volgende algemeen aanvaarde argumenten:
1) ‘ICT is geen kernactiviteit van de gemeenten die daarvoor veel beter de private sector kan betrekken’, hetgeen dan een meer responsieve, moderne en concurrerende oplossing zou kunnen bieden dan hetgeen wat haalbaar is voor een inhouse ICT-team.
2) ‘ICT is een hulpmiddel – of zou het moeten zijn – en is geen doel op zich’. Het is geen strategische troef op zichzelf, maar een middel tot een doel, en net als andere nutsmiddel, kan dit ‘gemakkelijk’ worden gespecificeerd, gestandaardiseerd en uitbesteed zonder verdere risico’s of complexiteit.
3) Inhouse ICT staat te ver van de snelle marktevolutie en is risico-afkerig, traag, onvoldoende innovatief, kan niet worden omzeilt en stapelt inefficiënte overheadskosten op.
Laat ons zeggen dat deze argumenten op zijn zachtst genomen toch een vrij kortzichtige blik vertonen
en ik er anders tegenaan durf te kijken:
1) ICT is absoluut strategisch, net zoals het inzetten van mensen en financiën niet louter operationeel is gebleven. ‘Digitale transformatie’ is afhankelijk van technologie. Waar in het verleden de organisatie de rol van ICT definieerde, gaat omgekeerd de technologie vandaag de nieuwe rol van de gemeenten definiëren, door kracht (en macht) aan te bieden aan die besturen die in staat zijn het potentieel van data/gegevens snel te transformeren en om te zetten naar beleid.
2) ICT is niet louter een hulpmiddel en zal het waarschijnlijk nooit volledig worden. Het aankopen van pc’s, laptops, tot en met netwerkdiensten zijn dit misschien wel, maar softwarevoorzieningen en zeker de meer complexere it-architecturen (zoals SaaS, PaaS, …) zijn niet zoals andere nutsmiddelen en vereisen expertise en ontwerpvaardigheden (design/architectuur) die heel specifiek voor onze sector gelden en niet vergelijkbaar zijn met andere sectoren.
3) Outsourcing ‘onthoofdt’ inhouse vaardigheden. Veel organisaties werden slecht uitgerust om complexe ICT uitbestedingsstrategieën te gaan beheren, vooral als de behoeften continu veranderen. De inhouse teams verloren stapsgewijs hun eigen technische specialisatie en kennis. Ze verwierven de rol van ‘klant’, terwijl hun eigen motivatie en brede ICT-vaardigheden verwaterden. Gepaard gaande met het feit dat andere managers de complexiteit en valkuilen van de ICT-markt niet ten volle begrijpen, laat staan waarderen. Finaal resultaat was de afhankelijkheid van de ondersteuning van nieuwe externe consultants en systeemintegratoren.
4) De gemeenten zijn voortdurend in verandering – organisatiebehoeften, gedeelde diensten, strategiewijzigingen, wijzigende regelgeving, fusies, nieuwe publieke verwachtingen en de kansen die nieuwe technologieën brengen. Als gevolg daarvan is de ICT-voorziening constant in staat van verandering – geen model dat goed past bij traditionele outsourcingcontracten.
5) Leverancier of dienstintegrator lock-in, als gevolg van verzwakte inhouse ICT-vaardigheden en -capaciteit, leveren soms een totale afhankelijkheid van de ICT-leverancier en een tegenzin (of onvermogen) om de diensten die als dusdanig zijn ingebed in een beter (complexer) uitbestedingscontract onder te brengen.
6) Inhouse ICT kan perfect innovatief en zakelijk zijn, zonder het ethos van de openbare dienstverlening te verstoren, zolang de juiste incentives en governance worden opgezet. In de afgelopen jaren hebben inhouse teams van gemeenten reeds een aantal van de meest ondernemende denkwijzen en praktische invullingen opgezet! (OSLO, LB365, ACPAAS …).
7) ICT is een integraal onderdeel geworden van ons maatschappelijk leven geworden, de manier waarop we dingen doen, de manier waarop we handelen en de uitkomsten die we zoeken kennen verankering in de evolutie van diverse technologieën.
Gelukkig evolueren we continu in het begrip van wat ICT kan betekenen voor een lokaal bestuur, waarbij ICT outsourcing in kleinere, flexibelere contracten wordt gestructureerd, vaak met een kortere lengte (of met ingebouwde breekpunten). Het gaat hierbij over ‘slimmere en beter gestuurde sourcing’ van ICT, niet per definitie om ‘outsourcing’ van een ICT-probleem, maar wel om het doordacht inzetten van de juiste resources.
Ook leveranciers zijn in deze volwassener geworden en respecteren de complexiteit van onze sector waarbij men subtieler is in het voorstellen van echte partnerschappen die zorgen voor meer flexibiliteit en zekerheid. Onze leveranciers zoeken als partner vaak naar lange termijnrelaties met individuele CIO’s en hun teams in plaats van korte termijn verkopen, en willen zelfs samenwerken aan gezamenlijke ontwikkelingen om de markt vorm te helpen geven en daarvoor de juiste producten en oplossingen te ontwikkelen. Het is aan de gemeenten om daarbij de juiste partners te vinden, alleen of in een collectief verband naargelang de ambities. Hoe sterker de interne werking hieromtrent, hoe
beter de samenwerking met leveranciers of dienstintegratoren.
Het algemeen aanbod is ondertussen verruimd met diensten zoals Cloud en Shared Services, met en/of zonder ondersteuning van de private sector. Dit creëert nieuwe soorten van ICT-contracten waarbij een reeks van gemeenten, ICT-faciliteiten en oplossingen regionaal of anders gedeeld kunnen gaan opzetten.
Beleid en politiek
“Wat vandaag nog steeds het geval is, is dat een belangrijke factor in succes of falen aan de kant van de gemeentelijke ICT meestal nog weinig te maken heeft met de technologie an sich. Het heeft meer te maken met het beleid en de politiek, en hoe sterk men van daaruit intern inzet op dit domein.”
Eddy Van der Stock is algemeen directeur van V-ICT-OR, de Vlaamse koepelorganisatie voor informatie en technologie op het lokale overheidsniveau en tevens voorzitter van Linked Organisation of Local Authority ICT Societies (LOLA–ICT), de internationale koepelorganisatie voor ICT in de lokale overheden.
