Ik ben een warm pleitbezorger van een revival van de bureaucratie in de goede zin van het woord. Dat is geen paarse krokodil- of red tape-cultuur en evenmin een verticaal geordende, centraal aangestuurde top-downachtige aanpak, maar een heldere structuur waarin verantwoordelijkheden, bevoegdheden en taken logisch belegd zijn.
Ik ben een warm pleitbezorger van een revival van de bureaucratie in de goede zin van het woord. Dat is geen paarse krokodil- of red tape-cultuur en evenmin een verticaal geordende, centraal aangestuurde top-downachtige aanpak, maar een heldere structuur waarin verantwoordelijkheden, bevoegdheden en taken logisch belegd zijn.
In zijn blog Werk je voor de minister of voor de samenleving? In zijn blog van 12 april jongstleden beschrijft Dirk Jan de Bruijn wat nodig is om de maatschappelijke opgaven uit het regeerakkoord te realiseren. In zijn visie vraagt dit om “een andere benadering: vanuit integrale processen, domein- of ketengerelateerd. Over de grenzen van onze instituties. Om vanuit netwerkleiderschap die transitie van onze verticaal geordende, centraal aangestuurde top down-achtige aanpak (veelal gebaseerd op maakbaarheid en voorspelbaarheid) naar een meer horizontale, decentrale bottom-up aanpak te faciliteren. Met samenwerkingsverbanden zoals gemeenschappen, coöperaties en virtuele/fysieke netwerken. Gelardeerd met valuecases en tot stand gekomen in inspirerende cocreatiesessie. Waarbij ook sprake is van een gezonde wisselwerking tussen denken en doen. Waar op basis van learning by doing stappen worden gezet.”
Dit klinkt dynamisch en vernieuwend, maar soms vraag ik me toch af of we met zo’n benadering uiteindelijk de doelen gaan bereiken die we onszelf als overheid stellen. Lopen we niet de kans dat we met cocreatiesessies in coöperaties over institutionele grenzen heen, uiteindelijk blijven hangen in goede bedoelingen en het van realisatie niet komt? Een bekende uitdrukking immers niet voor niets dat als iedereen verantwoordelijk is, niemand het meer is.
Soms raak ik in de veelheid van management- en directieteams, driehoeken, ketentafels, procestafels en beleidstafels het spoor bijster.
Misschien word ik na ruim 32 jaar ambtenaarschap een beetje nostalgisch, maar ik denk graag terug aan mijn tijd bij het Ministerie van LNV tussen 1989 en 1993. Daar bestond een heel duidelijke afbakening van verantwoordelijkheden, daarbij behorende bevoegdheden en taken tussen beleids-DG’s (met welluidende namen als “Landbouw en Voedselvoorziening”) en beleidsdirecties onderling, en tussen ‘beleid’ en stafafdelingen (zoals FEZ, Juridische Zaken ed.). Parafenlijnen waren glashelder en kort (want met wie was overlegd en wat de uitkomst was, werd in nota’s zelf opgenomen), evenals de besluitenlijsten van de Ministerstaf op maandag. Daarmee konden we dan weer aan de slag voor de komende week of weken. Ondanks deze ogenschijnlijk rigide organisatie was de samenwerking tussen beleid, wetgeving en uitvoering prima (al deden ook toen al de krantenkoppen, die spraken over “Het laatste Stalinistische bolwerk aan de Bezuidenhoutseweg” anders vermoeden). Ook daar korte lijnen, constructief overleg tussen juristen en Wageningers, en geregeld een gezamenlijke excursie om bij te blijven wat betreft de ontwikkeling van emissiearme mestinjecteurs en -silo’s of ligboxenstallen. Cocreatie avant la lettre, zou je kunnen zeggen.
Een andere goede herinnering heb ik aan de collega bij Justitie die – als we met een complex vraagstuk zaten – placht te zeggen: “Laten we het bureaucratiseren, dat maakt het overzichtelijk.” En dat was ook zo: een schemaatje met degene die ervan is (verantwoordelijkheid), die erover gaat (bevoegdheid) en die het werk doet (taak) resulteerde steevast in de duidelijkheid die we nodig hadden om verder te komen. En dat alles op een A5-velletje uit zijn multomap.
Vandaag de dag raak ik in de veelheid van management- en directieteams, driehoeken, ketentafels, procestafels en beleidstafels in onze organisatie nogal eens het spoor bijster. Soms laat ik een inhoudelijk vraagstuk of probleem maar even met rust, omdat ik gewoonweg niet weet welke ‘lijn’ ik zou moeten volgen om het tot een besluit over de oplossing te brengen. Laat staan dat ik er een valuecase voor zou kunnen bedenken.
Daarom pleit ik voor een revival van de bureaucratie in de goede zin van het woord: een heldere structuur waarin verantwoordelijkheden, bevoegdheden en taken logisch belegd zijn, zodat in geval een idee, probleem of opgave uitgewerkt of opgelost moet worden, er een duidelijk commitment is op het hoogste niveau, de middelen beschikbaar zijn om die uitwerking of oplossing te realiseren, en ieder weet wat daarbij van hem wordt verwacht en op wiens hulp hij kan rekenen.
Noem het netwerkleiderschap, maak bureaucratie weer hip!
Mariette Lokin is juridisch adviseur bij de directie Informatievoorziening & Databeheersing van de Belastingdienst
Het werken en leiden in een complex veld vergt een mind die die complexiteit – dialectisch, tegenstrijdige belangen, dilemma’s, wicked problems, multiperspectieven, kan hebben. Wanneer je degelijke complexiteit vertaalt naar “heldere bureaucratie” reduceer je die daar niet mee, tenminste misschien ogenschijnlijk wel maar in werkelijkheid niet. Ik ben het met je eens dat structuur (welke dan ook) bevrijdend kan zijn voor mensen. Mag ik je eens uitnodigen voor een gesprek?
@Mariette
In ons onderzoek naar een Gemeentelijk Gegevenswoordenboek lopen we aan tegen begrippen zoals actor, agent, rol en functie. In de door jou geschetste “bureaucratie in goede zin” zijn dat waarschijnlijk ook belangrijke begrippen, met verantwoordelijkheden, bevoegdheden, rechten en plichten.
In veel schema’s voor metadata en in veel informatiemodellen en -systemen is een actor óf een organisatie óf een persoon. In welke functie een actor optreedt is daardoor onduidelijk en niet expliciet. Dat vermindert de helderheid over verantwoordelijkheden. Het is mede door privacy-regels ook nog eens steeds moeilijker om te zien wie nu precies wat doet bij organisaties, projecten en samenwerkverbanden. Een informatievoorziening gebaseerd op een actormodel – de combinatie van organisatie-eenheid, functie en persoon – zou veel meer duidelijkheid kunnen geven wie nu precies waar van is. Zowel in de lijn als in projecten en samenwerkingen.
Vanuit een sociologische benadering is actorschap ook nog iets van “zelf richting geven aan” en “koers kiezen binnen de speelruimte die je hebt”. Goed actorschap zou dus wel eens een passende aanduiding kunnen zijn voor “goede bureaucratie”.
Zie ook het betoog over de voordelen van zo’n actormodel lnkd.in/eRWpFPMk
@Sabina, dank voor je reactie. Ik snap dat de inhoudelijke complexiteit van vraagstukken niet minder wordt door te bureaucratiseren, en dat hoeft ook niet. Maar ik denk wel dat structuur ze beter hanteerbaar maakt en heldere en vlotte besluitvorming over en realisatie van oplossingen ondersteunt.
@Marcel, ook jij dank! Ik heb heb de link niet heel diepgaand bestudeerd, maar voor mij sluit dit aan bij staatsrechtelijke principes: de persoon speelt geen rol, het gaat om het ambt of de functie. Via mandaat kunnen de daarbij behorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden overgedragen, zodat de functionaris zijn taken kan uitvoeren.
Overigens vind ik het wel vreemd dat privacyregels zouden belemmeren om te weten wie wat doet in de context van het werk. Je zou kunnen zeggen dat persoonsgegevens zoals naam, mailadres in die context slechts ‘aanwijzers’ zijn om een actor te kunnen vinden. Zonder dat is samenwerking immers onmogelijk…
@Mariette
Inderdaad: ambt, functie, vakmanschap.
Privacyregels zijn nodig en het zal zeker geen opzet zijn om minder informatie te geven, maar naar mijn gevoel wel een bij-effect. Je ziet nu op bijvoorbeeld websites van de overheid weinig overzichten van medewerkers en hun functie. Zo was er vroeger bij KING (voorloper VNGrealisatie) wel zo’n overzicht, nu is het voor betrokkenen op een bepaald domein best lastig om te zien wat al de (tijdelijke) projectleiders allemaal doen. Zeker bij samenwerkingen en netwerken kan het een flinke zoektocht zijn om de juiste functionarissen te vinden.
Opvallend is ook dat de meeste overheidsites geen informatie geven over de interne structuur van afdelingen en functies, anders dan globaal in een organogram. Waarschijnlijk veronderstelt men dat de buitenwereld deze informatie niet wil zien en concentreert men zich op de Toptaken. Voor brede samenwerking en zinvolle participatie lijkt het mij wel handig om te weten wat organisaties van elkaar kunnen verwachten, op basis van hun structuur. Past ook goed bij een “Open Overheid” :-)
Ik denk dat het actorschap juist de goede “aanwijzer” is, om zo bij de juiste persoon te komen. Met een klacht in de supermarkt vraag je naar de bedrijfsleider. De wethouder sport zal alle voorzitters van sportverenigingen willen kennen. Een raadslid van stad A die actief is in de werkgroep Communicatie, zal met andere raadsleden op dit onderwerp ervaringen willen delen. Een beleidsmedewerker van een zorginstelling wil mogelijk in contact komen met de gemeentelijke afdeling Welzijn en de betreffende beleidsambtenaar.
Vervolgens ontstaat de uitwisseling van persoonlijke gegevens, in een sociale context met een mate van wederzijds vertrouwen, de menselijke maat en respect voor privacy.