Met een kluitje in het bekende riet

Had onlangs het geweldige genoegen om weer eens een Gateway Review te mogen uitvoeren. Naar de mate van haalbaarheid van een wetsimplementatie. Werkelijk met een prachtige maatschappelijk doel: om kwetsbare medeburgers met een afstand tot de arbeidsmarkt een ‘fair chance’ te geven. Met als niet onbelangrijke bijvangst: de vereenvoudiging van uitvoeringsprocessen én het terugdringen van administratieve werkgeverslasten.

Een nobel streven: lijkt me dat geen hond die daar tegen kan zijn! Aan ons de vraag of de implementatie van deze wet bij ongewijzigd beleid een succes zou worden. Voorzien van viertal paar ogen en oren werden wij als Gateway-team (nadat we een hele berg aan ingewikkelde stukken hadden gelezen) geïnviteerd om een 25-tal vertrouwelijke gesprekken te voeren – bedoeld om zo een paar dominante patronen bloot te leggen. Gericht op het beantwoorden van de vraag achter de vraag. Waarbij je als reviewteam vooral goed waarneemt (‘dit zien, horen en voelen we’), om vandaar uit dan heel clean te adviseren wat er moet gebeuren (‘dit moet je doen’) en vooral ook hoe (‘concrete suggesties om die aanbeveling gerealiseerd te krijgen’). Een schitterende klus die je ook weer met twee voeten op de aarde brengt in de taaiheid van de dagelijkse waan van de dag … Met veel herkenning waarom het eigenlijk gaat zoals het gaat.

Spanning lijn-programma

Wat observeer je dan als je een week mag rondneuzen in de krochten van de verschillende keukens? By far als eerste de permanente spanning tussen ‘lijn’ en ‘programma’. Als gevolg van een combinatie van strakke sturing, immense druk op voorspelbaarheid/maakbaarheid én forse taakstellingen (Rutte 2) valt op dat de kaders waarbinnen een programma wordt geïnviteerd te opereren, steeds strikter worden. Met veel constrains. Dit alles los van de uiteindelijke inbedding in de eigen ICT-fabriek. Je hoeft écht geen profeet te zijn om te voorspellen dat zo’n proces dan lekker stroperig verloopt. Met de nodige taaie meetings waar vaak uitgelegd wordt dat afwijken van de dominante lijnsturing wel hééél ingewikkeld is. Uiteraard adviseerden we hen om deze lijn/programma-spanning dominant te agenderen om er zo voor te zorgen dat je als programma de positie krijgt (met bijbehorende autoriteit) waarmee je ook in staat bent om je klus adequaat te kunnen klaren. Het spel zakelijker te spelen. Heel huiselijk: je gewoon niet het bos in laten sturen zonder dat de condities en randvoorwaarden daadwerkelijk zijn ingevuld. Anders gezegd: niet met een kluitje het bekende riet in laten sturen. Want laten we wel zijn: ook dit is een vorm van projecthygiëne en professionaliteit.

Dominantie hogere doel

Maar er was nog iets anders aan de hand: het hogere doel achter deze implementatie (hier: geven van eerlijke kansen aan mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt) speelde niet of nauwelijks enige rol van betekenis in het geheel. Wel heel veel corvee-achtige zaken, overwegend betrekking hebbend op een mêlee aan projectmanagementachtige issues. Bijna allemaal betrekking hebbend op hygiëne in de projectuitvoering. In de geest van ‘van voldoende en geëquipeerde resources’, ‘beschikbaarheid van gemeenschappelijke state of the art tooling’, ‘een up-to-date up gemeenschappelijke planning’, ‘investeren in informele contacten’, ‘adequaat informeren van projectcollega’s middels een strakke keek op de week’, et cetera. Holadiee.

Absoluut een gemiste kans! Want als dat hogere doel (hier: bevorderen van de arbeidsparticipatie aan de onderkant van de arbeidsmarkt) een prominente plek heeft in de overall positionering, leg je direct de relatie tussen de te leveren inspanningen enerzijds én de benefits anderzijds bloot. Waarmee je dat transparant maakt – uiteraard gericht op het rechtvaardigen van die uitzonderingen! En het levert ook nog een niet onbelangrijke oogst op: door die integrale benadering kun je alle partijen een rol en verantwoordelijkheid geven in de uitvoering. Niet alleen de bron (hier: de opdrachtgevende ministeries), maar ook de belanghebbenden (de doelgroep zelf, de werkgevers, de koepels, gemeentes, et cetera).

Hoop heisa

Iets in mij zegt dat dit exemplarisch is voor de wijze waarop veel ICT-projecten binnen de overheid worden aangepakt. Waarin het belang van het hogere doel (‘de bedoeling’) gewoon te vaak non existent is. Waarbij ingewikkelde taaie vraagstukken voorzien van een hoop heisa niet in relatie worden gebracht met die prachtige te verzilveren benefits. Er onvoldoende wordt gedacht vanuit een ecosysteem met beperkte aandacht voor het effect of de outcome. Domweg omdat we zo diep in de projectkeuken bezig zijn met de day-to-day uitvoering. Met het leveren van gevechten over resources, budgetten, bevoegdheden en zo meer met de staande organisatie.

Golden circle

Mijn advies: sla die Golden Circle van managementgoeroe Simon Sinek er nog eens op na. Niet voor niets dat hij begint met de ‘why’ vraag (‘people don’t buy what you do, they buy why you do it’). Want als je daar een goed antwoord op hebt, zijn de ‘how’ en ‘what’ daarna absoluut een peulenschil. Niet voor niets dat Sinek zich afvraagt ‘If a leader can’t clearly articulate why the project exists, then how does (s)he expect the employees to know why to come to work …’

Dirk-Jan de Bruijn is kwartiermaker Tulip Truckplatooning.