Voor innovaties moeten we een compleet andere werkwijze omarmen: niet nóg meer details, kpi’s, dashboards en interne gremia.
We weten het allemaal: in de digitale economie wordt het spel anders gespeeld. Daar zorgen die zogenaamde 4D’s – disruptive (verstorend), deceptive (misleidend), delocalised (zonder vaste plaats) en democratised (zonder entreebarrières) – wel voor! Wat de nodige consequenties heeft voor de wijze waarop we innovaties verzilveren. Ons niet meer in staat stellend het traditionele pad zorgvuldig te doorlopen.
Van netjes achter elkaar ingeplande stadia en fases, veelal gedomineerd door onderzoeks- en researchagenda’s – meestal ook voorzien van een scala aan hulpsinterklazen die als gevolg van versnipperde bevoegdheden ‘er allemaal wat van vinden’. Ver weg van de dagelijkse realiteit – overgoten met een saus van maakbaarheid en voorspelbaarheid. Verpakt in indrukwekkende blueprints, geaccordeerd door interne stuur- en regiegroepen. Uitmondend in een volstrekt achterhaalde time to market. Tot je dienst!
Nee, je hoeft heus geen profeet te zijn te voorspellen dat het digitale speelveld om een andere aanpak vraagt: learning and showing by doing. See-feel-change. In de geest van agile-scrum. We weten de richting wel, maar doordat we kort op de bal zitten (kleine stapjes zetten), reflecteren (lerend van iedere stap) én het samen ontwikkelen met potentiële gebruikers (is dit wat je wil: zijn we op de goede weg?) kunnen we aanzienlijk leniger opereren – om zo in te spelen op onverwachte gebeurtenissen. Die er zeker in een complexe wereld veelvuldig zijn. Wat goeroe John le Carré (‘a desk is the most dangerous place from which to view the world’) ons al veel eerder duidelijk heeft gemaakt.
Maar een recente rondgang door verschillende veranderkeukens van een aantal van onze grote uitvoeringsorganisaties – die volop aan de slag zijn met die transitie naar een internetorganisatie – laat zien dat we het loslaten nog niet écht in de vingers hebben. Voor meerdere dossiers is dat ook goed. Die vereisen een zorgvuldige aanpak – waarbij een serieuze inhoudelijke behandeling op de detailniveau ook nodig is. Maar hier wreekt zich de ‘one size fits all’ wind – die overigens al lange tijd waait in het Haagse – om met enige regelmaat weer eens flink de kop op te steken. Uitmondend in hevige geloofsstrijden tussen ‘goed’ of ‘slecht’, voorzien van felle discussies over het middel – zonder oog te hebben voor het doel – waarbij de ‘Hoekse en Kabeljauwse twisten’ in het niet vallen. Want het moet niet gaan over ‘waterval of agile’, over ‘dienend of dwingend leiderschap’, over ‘centraal of decentraal’, over ‘verticaal/topdown of horizontaal/coöperatie georganiseerd’, nee het gaat om het vinden van de juiste balans. Niet ‘of/of’ dus, maar ‘en/en’. Gebruikmakend van diversiteit als driver. Vaak is ‘agile-scrum’ de beste methode, maar lang niet voor alles; voor sommige trajecten geeft ‘waterval’ een beter resultaat. In specifieke situaties (een crisis bijvoorbeeld) is dirigerend leiderschap echt beter dan dienend leiderschap. En een horizontale community kan aanzienlijk sterker staan mét de autoriteit en de support van een vakminister. Et cetera.
Dat betekent heel huiselijk dat niet alle vraagstukken diezelfde behandeling moeten ondergaan. En dat je moet diversifiëren qua managementstijl tussen lineaire (stapjes 1-2-3-4-5) en exponentiële (stapjes 1-2-4-8-16) onderwerpen. Om zo ook recht te doen aan de verschillen qua time to market. Waarbij je moet kunnen loslaten, de stap moet durven zetten van 3C (control, command, communication) naar 3V (vakmanschap, vertrouwen, verbinding). En dat raakt heus niet alleen de senior management board van je tent, maar ook de ondersteunende afdelingen als bedrijfsvoering en communicatie. Waarbij je meer ruimte moet bieden dan het huidige rigide assortiment – ingericht vanuit een strakke producten/dienstencatalogus, gedomineerd door uniformiteit.
Maar het onderstreept bovenal de noodzaak om voor innovaties een compleet andere werkwijze te omarmen: niet meer van hetzelfde, nog meer details, nog meer kpi’s, nog meer dashboards, nog meer interne gremia. Allemaal een hoog insanity gevoel (doing the same thing over and over again and expecting different results) uitstralend. Doorbreek als senior management dat patroon: maak in cocreatie met je gebruikers inzichtelijk waar je over twee tot drie jaar staat in termen van klantwaarde, concretiseer dat toekomstbeeld in de vorm van een animatiefilm of living lab, werk ‘Nijntje-achtig’ aan antwoorden op de waarom-vraag voorzien van een persoonlijke touche (geloof je er echt in, durf jij je spaarcenten er op te zetten) en zet zichtbare stappen (show it). Doordrenkt met waarden als inspiratie, energie, gas geven en eenvoud. Nieuw: volgens mij heeft Darwin ons al anderhalve eeuw geleden uitgelegd dat niet de grootste, de sterkste of de slimste overleven, maar zij die zich het makkelijkste weten aan te passen aan nieuwe omstandigheden. Immers: the greatest danger in times of turbulance is not the turbulance – it’s to act with yesterday’s logic (Peter Drucker).
Deze blog is gebaseerd op Dirk-Jan de Bruijn’s nieuwste boek Vastgeroeste patronen doorbreken (Scriptum, 2016).
