De minder succesvolle ICT-projecten bij de overheid hebben in het afgelopen jaar veel aandacht gekregen. Hoe kan het wel goed gaan bij publieke projecten? Een aanbesteding door de Nederlandse Emissieautoriteit (NEa) leverde vlot een nieuw register op – met de Scrum-methode.
Begin 2014 won Capgemini een aanbesteding van de Nederlandse Emissieautoriteit voor de bouw van een register voor hernieuwbare energie. Inmiddels is een functionerend register opgeleverd. Welke aanbevelingen en leerpunten komen uit de samenwerking naar voren?
In 2011 werd in Brussel afgesproken dat in 2020 10 procent van de vervoersbrandstof in Europa uit hernieuwbare energie moet bestaan, zoals elektriciteit, biobrandstof en biogas. Het toezicht hierop is in Nederland belegd bij de Nederlandse Emissieautoriteit (NEa), sinds 2005 de uitvoeringsorganisatie en toezichthouder voor emissiehandel in Nederland. Een van de uitdagingen die het Brusselse decreet vormde voor de NEa, was de manier waarop dit percentage in de toekomst door de brandstofhandelaren zou moeten worden gerapporteerd. Tot op dat moment werd namelijk nog gewerkt met spreadsheets waarop de handelaren alleen de geleverde hoeveelheid brandstof hoefden te vermelden. De nieuwe wetgeving betekende dat dit spreadsheetsysteem op korte termijn vervangen moest worden door een geavanceerd register. Staatssecretaris Mansveld stelde een harde deadline van 1 mei 2015.
Aanbestedingstraject
De NEa besloot het gebruikelijke aanbestedingstraject uit te breiden. Na de schriftelijke procedure werden de drie overgebleven partijen op daadkracht getoetst; zij kregen de opdracht om binnen één week een ‘proof of concept’ te ontwikkelen op basis van de technische beschrijving van het register. Verder heeft de NEa ervoor gekozen om tijdens de aanbestedingsprocedure al gesprekken te voeren met de professionals van de verschillende leveranciers die het team eventueel zouden gaan leiden. Dit omdat vanuit de NEa sterk werd gehecht aan een goede samenwerking en het persoonlijke aspect dat hierin een belangrijke rol speelt. Het gaat niet alleen om de leverancier maar ook om de mensen achter de leverancier. Op basis van de keuze voor de projectaanpak (agile Scrum, in combinatie met het Mendix ontwikkelplatform) en de persoonlijke kennismaking werd Capgemini de aanbesteding gegund.
De NEa had gekozen voor een contractvorm op basis van een inspanningsverplichting met nacalculatie, in plaats van de bij de overheid gangbare fixed price/fixed results-contracten. Deze keuze werd gemaakt vanuit de overtuiging dat deze contractvorm beter past bij agile projecten: de NEa bood hiermee ruimte om de afgenomen uren gewoon uit te betalen en bovendien werden eventuele discussies in het vervolgtraject over meerwerk hiermee vermeden. Er werd een ontwikkeltraject uitgestippeld waarbij eerst Fase 1 van het register zou worden opgeleverd, wat een goedwerkende eerste versie diende te zijn met functionaliteit die noodzakelijk is om een betrouwbaar register te lanceren. Hierna werd een moment van evaluatie ingebouwd alvorens een begin zou worden gemaakt met de bouw van Fase 2 waarin de overige functionaliteiten aan bod zouden moeten komen. Deze opzet gaf NEa de ruimte om gedurende het gehele traject te evalueren of de werkwijze en samenwerking met Capgemini naar tevredenheid verliep. Voor het projectteam vormde het moment van oplevering van Fase 1 en de tussentijdse evaluatie een extra prikkel om als team te kunnen laten zien wat je allemaal in huis hebt.
Vertrouwen en betrokkenheid
Het team bestond uit senior- en junior-medewerkers die ook voldoende ruimte zouden krijgen voor persoonlijke ontwikkeling. Vanuit de NEa werd de producteigenaar volledig vrijgemaakt voor het project, zodat het Scrum-team extra slagvaardig was en snelle besluitvorming werd gefaciliteerd. Dit vergde een investering van de NEa, maar zowel NEa als Capgemini onderkennen het belang van de rol die deze persoon heeft gespeeld in het traject: hij was continu betrokken, deed mee aan de ‘daily stand-ups’ en had de bevoegdheid om direct bij te sturen en besluiten te nemen als dat nodig was. Deze aanpak zorgde voor een situatie van betrokkenheid en groot wederzijds vertrouwen tussen beide partijen. Deze open werksfeer was met name van belang omdat voor aanvang van het traject nog niet alle details uitgedacht en vastgesteld waren en er dus nog wijzigingen konden plaatsvinden. Zo voelde het projectteam zich vrij om, als de situatie daarom vroeg, zich kritisch op te stellen, bijvoorbeeld wanneer er om aanvullende functionaliteit werd gevraagd. Dit zorgde ervoor dat er zoveel mogelijk werd gewerkt binnen de bestaande mogelijkheden van het ontwikkelplatform. Ook werd op deze manier geborgd dat er geen onnodig meerwerk ontstond.
Oplevering van het register
Fase 1 werd dankzij de hechte en transparante samenwerking twee maanden eerder dan gepland en naar tevredenheid opgeleverd. Men was dermate enthousiast dat werd besloten om direct verder te gaan met de doorontwikkeling van fase 2. Eind januari 2015 werd de eindversie van het register opgeleverd, vier maanden voor de beoogde lancering van versie 1 en met flinke meevallers in het budget. Het Register Energie voor Vervoer, dat op 19 mei online ging, is betrouwbaar en levert beter controleerbare gegevens. Ook worden de administratieve lasten van bedrijven flink omlaag gebracht. Bovendien hebben de brandstofhandelaren die het systeem moeten gebruiken geen omkijken naar installatie of beheer, omdat het gaat om een goed beveiligde Software-as-a-Service oplossing.
Jeroen van Bruggen is projectleider bij NEa en Dick de Vries is account executive bij Capgemini.
