Samenwerken met burgers via sociale media

Beeld: Pixabay / LoboStudioHamburg

Overheden en andere organisaties maken steeds vaker gebruik van sociale media (SM) en sociale netwerksites zoals Facebook, Twitter en Instagram om met burgers te communiceren. Dit gebeurt op alle bestuursniveaus, van de gemeenteraad tot aan de Europese Commissie. Vooral lokale overheden zetten sociale netwerksites in als middel voor communicatie en samenwerking met hun burgers. Ze hopen daarmee het gangbare ‘eenrichtingsverkeer’ te verminderen en burgers via een tweezijdige communicatie meer te betrekken bij het uitstippelen en uitvoeren van beleid op uiteenlopende gebieden. Daarbij stuiten gemeenten op allerlei uitdagingen die niet alleen hun eigen inspanningen ondermijnen, maar ook de (potentiële) effectiviteit van sociale netwerksites deels tenietdoen. Dat is problematisch voor een overheid die van haar burgers verwacht dat ze zich meer inzetten voor de publieke zaak en betrokken worden bij het ontwikkelen en uitvoeren van beleid.

Uit het JPI Urban Europe SmartGov project waarin wij participeren, blijkt dat de meeste uitdagingen te maken hebben met het waarborgen van de privacy, gegevensbescherming en de nauwkeurigheid en consistentie van informatie; het realiseren van geïntegreerde interdepartementale workflows; het identificeren van de juiste belanghebbenden; het formuleren van een gedragscode voor medewerkers die sociale media inzetten; en tot slot het definiëren van duidelijke rollen en verantwoordelijkheden (zoals communicatiemanagers en data-analisten).

Dit lijstje zal veel lezers bekend voorkomen. Het doel van dit artikel is om een meer omvattend overzicht te bieden van praktische aanbevelingen, waarmee gemeentelijke overheden deze uitdagingen het hoofd kunnen bieden en sociale netwerksites effectief kunnen inzetten voor communicatie en samenwerking met burgers. Deze aanbevelingen zijn voortgekomen uit een grondige overzichtsstudie van relevante academische – en vakpublicaties en uit vraaggesprekken met medewerkers van pilotsteden in het SmartGov-project.

It’s not (only) the technology, stupid!

De discussie over smart cities heeft de afgelopen jaren een hoge vlucht genomen. Een deel van het debat wordt gekenmerkt door een bijna grenzeloos optimisme in de mogelijkheden van slimme technologieën om steden schoner, energiezuiniger, veiliger, leefbaarder en meer bestuurbaar te maken. Er worden ook kanttekeningen geplaatst bij dit optimisme. Het duurt lang voordat nieuwe technologie goed ingeburgerd is en affectief kan bijdragen aan de bovengenoemde doelen. Recent onderzoek laat zien dat bijna driekwart van de gemeenten aangeeft niet voldoende kennis in huis te hebben over ‘de slimme stad’. Ook schatten gemeenteambtenaren hun digitale kennis niet al te hoog in. Technologie wordt pas echt slim bij de gratie van de gebruiker en de manier waarop hij toegepast wordt. Des te meer reden om nu al in te zetten op goed ingeburgerde technologieën. En dan kom je weer uit bij ‘aloude’ sociale media als Facebook en Twitter. Effectief gebruik stelt eisen aan ICT-structuren, maar vooral aan de organisatorische inbedding van sociale media ten behoeve van tweerichtingsverkeer in de communicatie en samenwerking tussen burgers en overheden. Hieronder formuleren wij daarom naast enkele technologisch georiënteerde aanbevelingen vooral organisatorische handreikingen.

Strategiebepaling: doel en doelgroepen

De eerste (vaak overgeslagen) stap is het uitstippelen van een strategie om de doelgroep te bepalen en vast te stellen met welke (gemeentelijke) afdelingen en andere belanghebbenden samenwerking gewenst is. Eerder onderzoek laat zien dat tot enkele jaren geleden slechts een minderheid van de 25 OESO-landen een strategie voor sociale media had. Belangrijke vragen die ten grondslag liggen aan zo’n strategie zijn: Op welke wijze hoopt men de samenwerking tot stand te brengen en welke sociale netwerksites spelen een rol? Wie zijn de beoogde belanghebbenden en wie de influencers met wie de overheidsinstantie wil samenwerken? Welke incentives zijn voorhanden om hen tot participatie te prikkelen?

Laten we mobiliteit en vervoer als voorbeeld nemen. Forenzen zijn voor de relevante gemeentelijke (of provinciale) afdeling een mogelijke doelgroep. Als partners bij de samenwerking kunnen we denken aan openbaar vervoerbedrijven, de afdeling voor verkeer en de afdeling openbare werken. Zij kunnen de doelgroep voorzien van relevante en actuele informatie en hen via sociale media ook bevragen en informatie terugkoppelen.

Richtlijnen voor het gebruik van sociale media

Duidelijke richtlijnen voor het gebruik van sociale media zijn een fundamentele voorwaarde voor effectief gebruik ervan. Bij het opstellen van dergelijke richtlijnen moeten diverse zaken worden vastgelegd: hoe vaak wordt er gepost (en op welke tijden); het type informatie (bijvoorbeeld een wijziging in de dienstregeling, wegwerkzaamheden of vertragingen); of er mag worden gereageerd; reactietijd (hoelang het maximaal duurt voor er op opmerkingen van burgers wordt gereageerd); het benoemen van een moderator voor de opmerkingen van burgers; een gedragscode voor de medewerkers (formulering, gedrag). Uitermate belangrijk is het (aan de voorkant) creëren van de juiste verwachtingen, dat wil zeggen wat de doelgroep mag verwachten qua snelheid, inhoud en het online of offline opvolgen van de reacties van de overheidsinstantie.

Coördinatie van werkzaamheden van verschillende (sub)afdelingen

Bij het formuleren van de bovengenoemde richtlijnen binnen een gemeente blijkt vrijwel altijd dat hier meer (sub)afdelingen bij betrokken moeten worden. Dit vergt een herstructurering van de gehele organisatie met betrekking tot samenwerking en interactie tussen (sub)afdelingen. De coördinatie van deze samenwerking moet zich vooral richten op de hierboven beschreven strategie, de uitwisseling van effectieve handelwijzen en feitelijke communicatie met burgers. Dit houdt ook in dat de zogenaamde front office en back office zodanig moeten worden ingericht dat ze conform de hiervoor genoemde richtlijnen constructief kunnen reageren op de inbreng van burgers, zowel online als offline.

Een effectieve manier om dit te bereiken, is het opzetten van een speciale communicatieafdeling die verantwoordelijk is voor de coördinatie. Dit voorkomt ook dat er langs elkaar heen meerdere sociale media accounts worden aangemaakt, wat zou resulteren in fragmentatie, verwarring en ontmoediging onder de doelgroep. Een geslaagd voorbeeld is de Newsroom van de gemeente Utrecht. Deze dienst valt onder de afdeling Communicatie (back office) en regelt de interactie en coördinatie tussen afdelingen. De Newsroom werkt ook samen met het ‘klantencontactcentrum’ (front office) om de reactietijden online en offline te verbeteren.

Benoemen van specialistische medewerkers

Het toewijzen van duidelijke taken en verantwoordelijkheden aan in sociale media gespecialiseerde medewerkers verhoogt de organisatorische doeltreffendheid in de samenwerking met burgers. Daarbij gaat het om uiteenlopende soorten functies, zoals berichtgevers, analisten en moderatoren. Idealiter hebben deze medewerkers verder geen andere reguliere taken. Als zulke medewerkers te veel ander werk en te veel andere verantwoordelijkheden zouden hebben, heeft dat waarschijnlijk zijn weerslag op de snelheid waarmee wordt gereageerd op posts en andere zaken. Politieke steun, acceptatie door het hogere management en budgettering vanaf het begin hierbij zijn voorwaarde.

Onderlinge afstemming van ICT– en systeemarchitecturen

De ICT-infrastructuren en systeemarchitecturen (netwerken, hardware, databases) van verschillende afdelingen moeten op elkaar worden afgestemd om een effectieve samenwerking mogelijk te maken. Dit is wellicht een van de grootste uitdagingen voor overheden op allerlei niveaus. Tevens is het raadzaam dat alle betrokken subafdelingen dezelfde sociale netwerksites en accounts gebruiken (pagina’s/groepen, enzovoorts). Dat zorgt voor consistentie binnen de hele organisatie en volgers weten dan ook beter waar ze aan toe zijn. Idealiter nemen de IT-afdelingen dit proces voor hun rekening door toe te zien op een gedegen integratie van data en workflows.

Normen stellen voor databeheer en kwaliteitsbewaking

De eigendom van en controle over via sociale media verzamelde gegevens is essentieel privacy, nauwkeurigheid en beoordeling van het gebruik van sociale media. Sinds mei 2018 is de nieuwe Europese privacyverordening in werking: de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG), ook wel bekend als de General Data Protection Regulation (GDPR). Alle organisaties die met persoonsgegevens verwerken, zijn verplicht om aan de nieuwe privacyverordening te voldoen. Het voert hier te ver om daar gedetailleerd op in te gaan, maar de AVG stelt een reeks duidelijke eisen. Het beheer van data en kwaliteitsbewaking omvatten twee componenten: 1) de gegevens en informatie die de instantie zelf maakt en publiceert; 2) de gegevens en informatie die van sociale mediakanalen wordt gehaald. Alle informatie die zelf wordt gemaakt en gedeeld, moet eigendom zijn van de instantie, en de instantie moet daar ook zelf de controle over hebben. De kwaliteit omvat de nauwkeurigheid, tijdigheid en consistentie bij alle subafdelingen. De instantie moet ook genormeerde procedures opzetten voor het ‘bewaren’ van gegevens van sociale media.

Aanscherpen van analytische en monitoringvaardigheden

De laatste aanbeveling betreft de technologische en analytische kennis en ervaring waarover de organisatie kan beschikken. Concreet gaat het over het trainen en ontwikkelen van de benodigde vaardigheden, bij voorkeur onder speciaal daartoe aangesteld personeel. Samenwerken met burgers vraagt ook om het monitoren van het sociale mediagebruik door de organisatie en het meten van impact op de volgers te meten. Analytische vaardigheden als data crawling en data mining zijn vereist om grootschalige datasets die door sociale media gegenereerd worden, effectief te kunnen analyseren. Monitoringsinstrumenten, zoals inhoudsanalyse en sentiment analysis, zijn buitengewoon handig om patronen uit grootschalige data te halen en bijvoorbeeld de meningen van relevante belanghebbenden te kunnen inventariseren. Daarmee worden constructieve reacties en betere antwoorden van de instantie mogelijk, zowel online als offline.

Naast de data die gegenereerd worden door online posts zijn allerlei statistieken, zoals het aantal bezoekers, downloads, likes, retweets en shares, en een meer op inhoud content gebaseerde input onontbeerlijk voor overheden die de gegevens en feedback van sociale media willen gebruiken om hun huidige dienstverlening, activiteiten en besluiten te verbeteren of om nieuwe beslissingen te sturen.

Tot slot

Hoewel de term ‘participatiesamenleving’ omstreden is, zullen weinigen het oneens zijn met de constatering dat overheden van hun burgers verwachten dat ze zich meer inzetten voor de publieke zaak en betrokken worden bij het ontwikkelen en uitvoeren van beleid, vooral op lokaal niveau. Dat stelt ook eisen aan de tweezijdige communicatie tussen gemeente en burgers. Op dit vlak ligt er nog een onbenut potentieel bij het gebruik van goed ingeburgerde sociale media. Voor benutting van dit potentieel is een aantal concrete stappen en strategische keuzes nodig die wij in dit artikel beschreven hebben. De technologie is er al, nu de organisatie nog.

Enzo Falco en Reinout Kleinhans zijn werkzaam als postdoc onderzoeker, respectievelijk universitair hoofddocent stedelijke vernieuwing aan de Technische Universiteit Delft, Faculteit Bouwkunde.

Het JPI Urban Europe project SmartGov (Advanced Decision Support for Smart Governance) wordt gesubsidieerd door Horizon 2020, het programma voor onderzoek en innovatie van de Europese Unie (Subsidieovereenkomst nr. 646453).

Bronnen
‘Smart city staat niet hoog op agenda bij gemeenten’, 28 Augustus 2018

Smart City 2018

Falco, E., and Kleinhans, R. (2018). Beyond Information-Sharing. A Typology Of Government Challenges and Requirements For Two-Way Social Media Communication With Citizens. The Electronic Journal of e-Government, 16(1), pp. 18-31.

Mickoleit, A. (2014). Social Media Use by Governments: A Policy Primer to Discuss Trends, Identify Policy Opportunities and Guide Decision Makers. OECD Working Papers on Public Governance, No.
26, OECD Publishing, Paris.