De grote Albert Einstein waarschuwde ons er al tijden geleden voor: problemen moet je niet oplossen op het niveau waarop ze zijn ontstaan.
De grote Albert Einstein (1879-1955) waarschuwde ons er al tijden geleden voor: problemen moet je niet oplossen op het niveau waarop ze zijn ontstaan. Hij noemde dat destijds pakkend ‘insanity’ (‘doing the same thing over and over again and expecting different results’).
Met die wijsheid is het interessant om te kijken hoe we onze ingewikkelde maatschappelijke vraagstukken gaan oplossen en wat dat dan betekent voor onze rol als overheid. Want laten we wel zijn: veel van hetgeen we nu moeten doen vraagt nadrukkelijk om een systeemsprong – in de volksmond ook wel ‘systemic change’.
Laat ik een dicht-bij-huis voorbeeld noemen: het vraagstuk van mobiliteit/doorstroming én duurzaamheid. Met wereldwijd een miljard rond tuffende auto’s – qua marktaandeel verantwoordelijk voor 23 procent van de CO2 problematiek – een actueel thema zou je zeggen. Zeker als we ons bedenken dat de verkeersprognoses een groei van meer dan 10 procent laten zien (voor de beeldvorming: in de merkbaar rustige vakantietijd is sprake van 6 procent minder verkeer) en bij ongewijzigd beleid de filedruk in de komende jaren toe zal nemen tot boven de 40 procent. Een recent bezoek aan de Maasvlakte leerde mij dat het aantal containers dat vanuit Rotterdam naar het achterland wordt vervoerd (nu: 12 miljoen) in het komend decennium gaat verdubbelen – terwijl onze infrastructuur de grenzen van z’n kunnen écht wel heeft bereikt.
Tja. Lijkt me niet dat je een profeet hoeft te zijn om te bedenken dat deze fundamentele opgave niet oplosbaar is met optimalisatie van het bestaande (‘doing the same things better’). Waarbij je de moertjes en schroefjes wat aandraait en her en der een plankje bijschaaft met de gedachte dat het dan wel weer jaren mee kan. Nee, dit vraagt nadrukkelijk om een andere aanpak. Vanuit het besef dat niet één partij in staat is om dit op te lossen. Waarbij patronen, mechanismen, drijfveren in het systeem blootgelegd moeten worden om helder te krijgen wat het probleem achter het probleem is.
Het laat zich het beste omschrijven als: change that pervades all parts of a system, taking into account the interrelationships and interdependencies among those parts. Met voldoende aanpassingsvermogen om die vernieuwing écht te omarmen. Een gezamenlijke creatie van het nieuwe: ‘doing good by doing new things together with others.’ Gekarakteriseerd door waarden als integraal, multidisciplinair en end-to-end. Over die traditionele grenzen heen. Waarbij drie dingen cruciaal zijn: netwerkleiderschap (horizontaal samenwerkingsverband), co-creatie (met stevig ontwikkelde koppelvlakken tussen de segmenten van spelers) en het denken vanuit een maatschappelijk hoger doel (niet vanuit een instituut of organogram).
In mijn beleving ligt hier een open invitatie aan ons als overheid om in een triple helix-benadering – met de drie bloedgroepen overheid, ondernemers, onderwijs, uiteraard aangevuld met de toekomstige gebruikers – daar stappen in de gaan zetten. Gemeenschappelijk, in de geest van wat we hebben geleerd van Mahatma Gandhi (‘alles wat je voor mij doet, maar niet met mij, doe je tegen mij’). Passend in de basisprincipes van de zo bejubelde participatiemaatschappij (van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’).
Juist dát onderstreept het belang van een verbindende overheid. Die partijen bij elkaar haalt en verleidt om actief te participeren, die in samenspraak met die partijen lange termijn beleid uitstippelt, die zich committeert een toekomstige concrete doelen (in de geest van ‘in 2025 dragen smart mobility toepassingen bij aan x procent minder files, y procent minder uitstoot, z procent minder ongelukken’). Klinkt niet anders dan het ontwikkelen van een gedragen visie met een duidelijk antwoord op de ‘why’ vraag naar analogie van de Golden Circle. Waarmee je drie vliegen in een klap slaat: het geeft richting (maakt duidelijk waar we heen gaan), rust (vereenvoudigt veel taaie besluiten) en energie (verleidt velen actief te participeren). Doordat al die acties worden gecoördineerd, creëer je als het ware een beweging. Met als niet onbelangrijke bijvangst: het verlost ons van dat verstikkende micromanagement!
Maar het klinkt bovenal om uit je hok te komen. In de geest van John le Carré : ‘a desk is the most dangerous place from which to view the world’. Om zo netwerkleiderschap te operationaliseren. Zoals Jacques Wallage’s Raad voor openbaar bestuur daar in september vorig jaar al nadrukkelijk voor heeft gepleit. En het mooie is: als je verbindt met visie, stuur je ook indirect. Waarmee je vanzelf autoriteit creëert gericht op het oplossen van maatschappelijke opgaven. Daar waren we toch voor besteld?
Dirk-Jan de Bruijn is directeur De Innovatiecentrale. Recent heeft hij zijn veranderervaringen verpakt in Vastgeroeste patronen doorbreken (Scriptum 2016).
