De vraag is terecht of het slim is het BIT uit te besteden. In ieder geval moeten vakmanschap, verbinding en vertrouwen tot in de kieren van Deloitte voelbaar zijn.
Met de in chocoladeletters gehulde kop ‘Felle kritiek op ICT-controle Rijk’ op de voorpagina van het NRC Handelsblad werd het in oprichting zijnde Bureau ICT Toetsing recent flink op de korrel genomen. Alle dames en heren politici konden hun mening geven over het feit dat de dagelijkse leiding van het BIT in handen was gelegd bij Deloitte.
Een prestigieuze opdracht overigens voor mijn oud-collega’s. Maar de vraag is natuurlijk terecht of het slim is om zo’n positie te vergeven aan een extern bureau. Zo herinner ik me nog dat ik bij het initiëren van I-Interim Rijk in 2009/2010 nadrukkelijk meekreeg dat we als overheid zélf de regie wilden voeren over onze ICT projecten. Vooral dát was de meest dominante reden om zo’n pool van ICT-ers in te richten. Op zich ook niet zo vreemd: toen lag namelijk meer dan driekwart van de gevallen (!) de eindverantwoordelijkheid bij een externe partij. Anyway, zullen vast goede redenen voor zijn geweest.
Maar dominanter vind ik is om nog eens goed te kijken naar de opdracht en positionering van het BIT. Zeker in een wereld die zo ontzettend aan verandering onderhevig is. Het begin van een nieuwe cyclus: een economie die zich transformeert van ‘bezit’ naar ‘gebruik’, een maatschappij van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’ en een publiek domein van ‘rule based’ naar ‘value based’. Waarbij innovatie sterk is verbonden aan het businessmodel, gebaseerd op overvloed – niet op schaarste –, waar informatie een centrale rol vervult – en niet het geld –, gebruikmakend van een snel schaalbare interne structuur gebaseerd op het meeliften op andermans eigendom – met een gebruiker die tegelijkertijd ook producent kan zijn.
Kort op de bal
In zo’n wereld is veel minder plaats voor waarden als ‘voorspelbaarheid’ of ‘maakbaarheid’. Dat suggereert immers dat je vanuit de tekentafel de risico’s kunt beheersen. Terwijl iedereen weet dat dit een vorm van schijnzekerheid oplevert. Niet voor niets dus dat we het tegenwoordig hebben over een ‘see-feel-change’ aanpak (in plaats van: analyse-denken-doen). Kijk maar naar het grote succes van Scrum-achtige methodes. Want mensen komen niet in beweging op basis van resultaten van een analyse. Maar wel door ‘kort op de bal’ aan de slag gaan te gaan. Waarbij beslissingen ‘on the spot’ worden genomen, door het team zélf – en niet ergens ver weg door anderen. In de geest van ‘we bouwen een brug en gaan er tegelijkertijd al over lopen’. Waarbij ook geëxperimenteerd kan worden – uiteraard met een aanzienlijk kortere time-to-market. En er niet gewacht wordt met het zetten van eerste stappen als we het voor meer dan honderd procent zeker weten: de praktijk leert dat een plan op hoofdlijnen in combinatie met het ‘doen’ veel succesvoller is. Zoals managementgoeroe Tom Peters het bondig formuleert: ‘Wie de meeste dingen probeert, die wint.’ In dat verband is het goed lering te trekken uit het onderzoek van Harvard-hoogleraar Amar Bhide naar de wijze waarop succesvolle organisaties veranderingen doorvoeren: in 93 procent van de gevallen gaat het niet om het eerste plan dat succes brengt, maar is er altijd een plan B, C of Z nodig.
Gateway
Hoop dus dat er vanuit het BIT goed wordt gekeken naar het succes van de Gateway-review methode. Want het aardige daarvan is dat nadrukkelijk vanuit de weerbarstige praktijk wordt geopereerd. Echt gericht op het doorbreken van bestaande patronen. Want doordat je met vier paar hele verschillende oren luistert – waarbij iedereen ook weer zijn of haar eigen ervaring en discipline inbrengt – ben je ook in staat iets meer afstand te nemen van het vraagstuk. Waarmee je met wat meer frisheid, wat meer out-of-the-box, aanbevelingen kunt doen. Provocatief denken dus. Want als je het vraagstuk net iets anders beetpakt, dan kan dat vaak in de uitvoering meer lucht geven. Niet nog meer van hetzelfde, maar net iets anders. Om zo direct in te kunnen spelen op die verandering. Zeg nou zelf: in het donker zet je toch ook kleine stapjes – of niet soms?
Dat is toch wat anders als je vanuit een studeerkamer – waar ‘a desk is the most dangerous place from which to view the world’ helaas te vaak de praktijk is – ICT projectplannen gaat toetsen. Want ICT-projecten van vandaag moeten niet alleen bekeken worden vanuit een technische insteek, maar vanuit de mate waarin ze integraal, multidisciplinair en end-to-end van opzet zijn. Heel huiselijk: hoe door toepassing ICT publieke waarde wordt gecreëerd.
Kort en goed: als het BIT dé ICT autoriteit wil worden dan lijkt me dat de zogenaamde 3V-waarden (vakmanschap, verbinding en vertrouwen) tot in de kieren van dat bureau voelbaar en merkbaar moeten zijn. En iets in mij zegt dat dit toch net wat anders is dat het traditionele 3C model (control, command, communication). Want alleen zo krijgen we die gedragsverandering gerealiseerd. En daar was het toch allemaal om te doen? Lees de eerste opmerking maar uit het lijvige Elias-rapport: ‘dat vooral de cultuur rondom ICT projecten bij de rijksoverheid niet deugt’.
Helemaal eens met deze analyse. Natuurlijk is de boeren-verstand-insteek van het BIT handig: vooral toetsend te werk gaan of er aan elementaire voorwaarden zoals een businesscase wordt voldaan. Maar de echte Grote ICT Fiasco’s in het verleden zijn vaak toch ook te wijten aan een veel te lange time to market i.c.m. maar blijven doorrommelen. Ook als de businesscase er al lang niet meer is of duidelijk wordt dat hij nooit waargemaakt gaat worden.
Een meer agile aanpak zou inderdaad veel slimmer zijn. Zodat je tijdig bij kunt sturen. In de startupwereld geldt het credo ‘fail fast’, zodat je zo snel mogelijk van je fouten kunt leren en een nieuwe weg kunt inslaan vóórdat je budget overschreden is. Kan de overheid nog wat van leren. En het BIT wellicht ook.
De vraag is zeker terecht of het handig is om de inrichting van het BIT in handen te leggen van een extern bureau. Als het nu over een cultuur gaat die doorbroken moet worden dan is het dit wel de cultuur van het uit -en aanbesteden van alles wat los en vast zit. Ik realiseer het me, dat is tegen de heersende opvatting in van een terugtrekkende overheid: een overheid die verantwoordelijkheden afschuift naar de markt en naar de lagere overheden. Onder het mom van efficienter, goedkoper en meer klantgericht. Het tegendeel is waar: minder efficient, niet goedkoper en klantonvriendelijk. Noem het de marktbureaucratie. Echt ‘out of the box’ denken zou betekenen dat overheid verantwoordelijkheid neemt, in de regie en de uitvoering.
De reden voor het onderzoek van de commissie Elias was juist dat ICT projecten wat betreft uitgaven en uitvoering volledig uit de klauwen lopen. De overheid is de grip kwijt. Als je het rapport leest van de commissie Elias is dat ook het beeld wat naar voren komt, de overheid besteed tot in essentie alles uit. De overheid als melkoe voor ict leveranciers en advies en accountancy bureaus. Het mag toch duidelijk zijn dat er sprake is van tegengestelde belangen? Voor een ICT leverancier is binnenkomen één om vervolgens de meter te laten lopen. Het is ook wrang dat wanpresteren uiterst lucratief is, meer uren is meer verdienen. Externe bedrijven gaan met de overheid op de loop.
Ligt het antwoord in de nieuwe trends van de procesmethodes (de leans en scrums), zelfsturende teams, uiteraard agile werken, kortcyclisch of de onvermijdelijke cloud? Nieuw is niet altijd beter of noodzakelijk maar wel passend in de trend die naar mijn mening zeker over de 3 C’s gaan. De ene helft van de medewerkers controleert, monitort of coached de andere helft van de medewerkers en het produceren van software wordt beschouwt als een fabrieksmatig proces wat je a la minuut bijstuurt. Een ontwikkeling die je door de hele maatschappij ziet. Met uiteraard weer externe bureaus om dat proces te begeleiden…. Dat is de cultuur die doorbroken moet worden.
http://www.computable.nl/ar…
Een onderdeel van falende overheidsprojecten – en die zijn zéker niet alleen ICT-gerelateerd – is naar mijn mening nu juist dat er te wéinig Out-of-the-Box wordt gedacht en gewerkt.
Nl. dat elk project al snel uniek wordt verklaard, waarvoor dus een unieke oplossing moet worden bedacht, met gebruikmaking van unieke technieken en methoden. ‘Outside-the-Box’
In plaats van dat men gebruik maakt van bestaande architecturen, ‘proven solutions’ en standaard-aanpakken. ‘Out-of-the-Box’
En vreselijk interessant natuurlijk dat ‘Outside-the-Box’. Dat het afbreukrisico daardoor navenant groter is geworden is alleen maar aanleiding voor trainingen, workshops en seminars. En natuurlijk een studiereis naar het buitenland om te kijken hoe ze het daar hebben opgelost.
Dat ‘Outside-the-Box’ kan gevoeglijk uitbesteed worden. Dat is aan de aannemer.
De Opdrachtgever moet zich bezig houden met ABCtjes. Met eisen en randvoorwaarden. Met Wie, Wat , Waar, Waarom en Wanneer. En dáár regie op voeren, ‘Eyes On, Hands Off’.
En dát is ook waar het BIT op zou moeten toetsen. Want als dát niet aanwezig is dan deugt het dus bij voorbaat al niet.
Dat heet ‘marginale toetsing’. Helemaal niets nieuws, gewoon Out-of-the-Box.
Dank voor al jullie reacties! Dat het taai is, is evident. Makkelijke vraagstukken zijn al opgelost. Gaat immers om de plek der moeite. Waarbij de Golden Circle van goeroe Simon Sinek een cruciaal hulpmiddel is: waarom doen we dit – wat levert het at the end op. Iedere keer weer. Dus eerst de waarom vraag, dan pas het wat en hoe (en waarmee). Maar wel graag in die volgorde!
Wat een teleurstellende ontwikkeling om BIT in handen te geven van een externe partij.
Een gouden kans wordt gemist om met roulatie van eigen medewerkers het expertise-niveau op hogere niveau’s te brengen. Aan geschikte en bereidwillige kandidaten hoeft het m.i. niet te liggen.
Bij mijn CIO-werkzaamheden in de afgelopen jaren in diverse overheidsorganisaties heb ik met prima professionals mogen samenwerken.
En er zijn, om eens wat te noemen, inmiddels circa 400 Gateway reviewers opgeleid en ingezet in meer dan 150 programma- en projektreviews.
Hebben we dan geen enkel vertrouwen meer in onze eigen mensen en kunnen we niets beters bedenken dan het BIT in externe handen te leggen? En dan blijven sikkeneuren dat het niveau van eigen medewerkers zo tekortschiet?
Frans Haverkamp, toezichthouder/adviseur, voorheen CIO Eneco, UWV