Van piramide naar pannenkoek

Als veranderingen buiten harder gaan dan binnen, dat weet je dat je in de problemen zit. Laat dat vraagstuk zich nu as we speak heel duidelijk voordoen binnen de functionaliteit ‘mobiliteit’. Interessant om eens te kijken wat er in dat dossier allemaal aan de hand is.

In feite komt het neer op een 4-tal actieve werkwoorden die qua samenhang en onderlinge interactie boeiende en interessante toepassingen mogelijk maken.

1. Informatiseren: het produceren van data en het delen daarvan – wat zich uit in nieuwe mogelijkheden (denk aan Floating Car Data, Flitsmeister) maar ook nieuwe spelers (zoals Tesla, Google, Apple)

2. Automatiseren: het voertuig (auto, drones, schepen, trein) neemt het stuur – in plaats van de bestuurder

3. Sharen: deeleconomie (‘I need, you have’, ‘Info on the flow, pay as you go’) – mobiliteit als een service (MaaS: Mobility As A Service) in plaats van bezit of openbaar vervoer (denk aan Uber- of Snappcar-achtige toepassingen)

4. Verduurzamen: de transitie naar zero-emissiemobiliteit (onder meer elektrisch rijden, truckplatooning)

Maar ook als we deze technology push – met werkelijk een tsunami aan nieuwe mogelijkheden, die zich mede als gevolg van de bekende Wet van Moore exponentieel ontwikkelt met stapjes 1-2-4-8-16-32-… – even parkeren worden we binnen dit veld geconfronteerd met een scala aan uitdagingen: driekwart van wat we in Europa vervoeren gaat over de weg, éénderde van de vrachtwagens vervoert lucht, als we niets doen neemt de filedruk in de komende jaren toe met 25 tot 40 procent (economische schade in 2015 volgens TNO: €1,1 miljard), cijfers tonen aan dat de verkeersveiligheid aan het afnemen is, er is een majeure opgave te vervullen met betrekking tot het ombuigen van de CO2-uitstoot, et cetera. Meer dan voldoende sense of urgency zou je zeggen.

Zet dit dan even af tegen de wijze waarop we het landschap nu hebben ingericht. Hoe het is georganiseerd. Vanuit een scala van afzonderlijke piramides. Netjes afgebakend waar ieder hertogdom of koninkrijk over gaat, hoe dat kpi-achtig wordt gestuurd met strakke managementcontracten en wie zich daar publiekelijk voor mag verantwoorden. Met als centraal thema: de beheersing van het bestaande. Uitgaande van voorspelbaarheid en maakbaarheid. Tsja. Terwijl een kind kan bedenken dat de uitdagingen van vandaag niet vragen om optimalisatie van het bestaande. In de geest van ‘we draaien de schroefjes en de moertjes nog eens wat aan, schaven her en der een plankje wat bij in de hoop dat het dan weer jaren mee kan’.

Laten we wel zijn: géén van de spelers in dit veld is in staat om zelfstandig het verschil te maken. Deze opgave vraagt nadrukkelijk om hele intensieve ‘triple helix’-achtige samenwerkingsvormen tussen actoren die qua cultuur, achtergrond en sturing behoorlijk verschillend zijn. Waarbij het de kunst is om een zodanig nieuw ecosysteem in te richten waarbij we ons focussen op de overeenkomsten: hoe we elkaar qua complementariteit gaan versterken. Gericht op het verzilveren van die verborgen synergie. Netwerkleiderschap heet dat in de volksmond, met professioneel ontwikkelde koppelvlakken en stevige onderlinge verbindingen. Of dat ingewikkeld is: zeker en vast! Kijk maar naar het hoofdpijndossier Fyra.

Uit de verhoren van de parlementaire enquête werd immers pijnlijk duidelijk dat het gros van de sleutelpersonen (het ministerie, de inspectie, de Kamer, de NS, de Belgen, de Italianen) keurig hebben geacteerd binnen het eigen speelveld. Anders gezegd: iedereen heeft gedaan waarvoor ‘ie besteld was. Waarmee iedere speler zich concentreerde op zijn eigen deeltaak en dito eigen belang: de staat aan het geld, de NS aan de machtspositie op het spoor, enzovoort. Van een hoger gemeenschappelijk doel in termen van mobiliteit – uitgedrukt in waarde voor de reiziger – was blijkbaar geen sprake. Met de schrijnende constatering dat géén van de partijen in staat was om dat verstikkende patroon te doorbreken. Niet voor niets dat het eindrapport de titel meekreeg ‘Reiziger in de kou’: het gaat niet om het leveren van een batterij aan afzonderlijke halffabricaten, nee het gaat om het aanbieden van een geïntegreerde performance. Uitgedrukt in de customer journey. Dus géén lamp, maar licht, géén hr-ketel, maar warmte, géén voertuig, maar mobiliteit.

Iets in mij zegt dat we onze systemen zo moeten inrichten dat we deze nieuwe netwerkvormen maximaal faciliteren. Waarbij het maatschappelijke vraagstuk prioriteit krijgt boven het eigen instituut. En waar we de durf hebben om op die terreinen fundamenteel te investeren in professionele samenwerkingsverbanden. En dat dit een taaie opgave is blijkt wel uit de bekende quote van goeroe Peter Drucker: ‘culture eats strategy for breakfast’. Niets anders dan wat bestseller-auteur Joris Luyendijk observeert: ‘Ook zonder slechte mensen kun je een slecht systeem laten draaien’.

Dirk-Jan de Bruijn is directeur Innovatiecentrale – waar nieuwe smart mobility applicaties real life worden getest – zowel in een living lab als op het openbare netwerk.