In de sfeer van Albert Einstein die ons al lang geleden heeft geleerd dat je problemen niet moet oppakken op het niveau waarop ze zijn ontstaan.
Participeerde onlangs weer in het ICTU café. Waarin een onderwerp centraal stond dat je niet in een regenachtige namiddag even fikst: ketens de baas. Over ketensturing en andere organisatieoverschrijdende samenwerkingsvormen. Het leuke was dat we na een paar inspirerende inleidingen zélf met elkaar aan de bak mochten waarom dit nou zo ingewikkeld is.
Terwijl het anderzijds veel kansen biedt als het tiptop voor elkaar is. Al pratende kwamen er tal van argumenten langs. Variërend van ‘kent men elkaar dan wel’ tot ‘hoe helder is dat gemeenschappelijke einddoel dan’. In klinkende veranderkundige termen: hoe ziet de sense of excitement er dan uit? Het beloofde land waar al die verschillende stakeholders dan een bijdrage aan moeten leveren. Maar waarbij ook inzichtelijk is wat het effect is van efficiencyslagen op de uiteindelijke dienstverlening aan de burgers bijvoorbeeld. Opdat dan ook duidelijk is welke politieke moed er nodig is om die offers te kunnen verzilveren. In plaats van het lukraak inboeken van toekomstige taakstellingen.
Maar als je daar dan wat verder induikt dan blijkt dat we het toch nog wel erg graag binnen het bestaande stelsel willen oplossen. Binnen het bestaande systeem. Om dat nog wat verder te suboptimaliseren. Op zich ook wel begrijpelijk, want dat systeem hebben we niet voor niets. Geeft immers duidelijkheid. Maar ons stelsel is wel ingericht volgens het verticale aspect. Met een duidelijke hiërarchie waarbinnen individuele functies, taken en activiteiten worden verricht. Veelal topdown georganiseerd. En laat een keten nou net vragen om horizontale sturing waar processen centraal staan. Om zo de taken op elkaar te laten aansluiten tot één doelgericht en vloeiend geheel. Met krachtige koppelvlakken georganiseerd door de professionals. Met veel zelforganisatie dus.
Klinkt als patroondoorbrekende interventies. Om zo die horizontale samenwerking écht vorm te kunnen geven. Redenerend vanuit het vraagstuk zelf. En niet vanuit de instituties. Gericht op dat hogere doel. Van waar we dan in 2020 staan in deze arena. Vanuit de dienstverlening aan de burger, met de juiste verantwoordelijkheidsverdeling. Om dan terug te redeneren hoe we daar dan komen. En wat dat dan betekent voor al die verschillende partijen. Hoe zij hun interne agenda daar dan op moeten aansluiten.
Maar het helpt ook om nog eens even te raden te gaan bij de specialisten op dit vlak. En al googlend kom je dan al snel uit bij de re-engineering goeroe Michael Hammer. Die door zijn baanbrekende artikel in de Harvard Business Review (‘Het herontwerpen van werk: niet automatiseren, maar vernietigen en opnieuw beginnen’) furore maakte. En zijn definitie luidt: ‘Re-engineering is het fundamenteel opnieuw bedenken en radicaal ontwerpen van bedrijfsprocessen, met als doel dramatische verbeteringen te realiseren op de belangrijkste prestatie-indicatoren, zoals kosten, kwaliteit, snelheid en service’.
En daarbij draait het om vier sleutelbegrippen:
- Het eerste is fundamenteel: we moeten terug naar de basis, opnieuw met nadenken. Waarom doen we wat ‘we doen’. Kan het niet ook heel anders en veel beter?
- Het tweede is radicaal: we moeten volgens Hammer al onze vooringenomenheid en al onze aannames overboord zetten. Re-engineering draait niet om het verbeteren van het bestaande, maar om het uitvinden van volledig nieuwe bedrijfsprocessen. Greenfield-achtig.
- Het derde is processen: te weinig mensen denken écht in termen van processen. Er wordt nog te veel gedacht in termen van ‘taken’, ‘posities’ en ‘mensen’. Maar nog te weinig in termen van ‘processen’. Of in ketens.
- En het laatste is dramatisch: we moeten niet gaan voor een paar procent verbetering, stelt Hammer, maar voor minstens enkele tientallen procenten! Leg de lat dus hoog.
Willen we meters maken dan moeten we dus die door ons zelf gecreëerde cirkel doorbreken. In de sfeer van Albert Einstein die ons al lang geleden heeft geleerd dat je problemen niet moet oppakken op het niveau waarop ze zijn ontstaan. Want we weten het toch allemaal: ‘waar patronen worden doorbroken ontstaan hele nieuwe werelden’. En dat willen we toch ook?
