Vier scharnierpunten om te komen tot een professioneel innovatieklimaat
Door het voeren van die mêlee aan inspirerende gesprekken met innovatie-experts én collega’s uit de primaire processen werd mijn zicht op de puzzel van waar we staan met innovaties binnen de Rijksdienst steeds scherper. Maar óók wat allemaal nodig is om ons innovatieklimaat te professionaliseren . In de kern draait het volgens RIC-voorzitter Dirk-Jan de Bruijn om vier scharnierpunten: tonen van leiderschap en het nemen van aanvaardbare risico’s, leren van eerdere ervaringen, het sturen op schaalvoordelen en samenhang én het creëren van cocreatie met de innovatievragers.
Innovatie is een breed begrip. Waar het hier vooral over gaat zijn taaie systeeminnovaties die over ketens heen gaan. End-to-end van opzet. Wetende dat 90 procent van de innovaties tot stand komt tussen organisaties en dat techniek in slechts 25 procent van de gevallen de échte driver is. In feite: van doing the same things better naar doing new things together with others. Vanuit een verbindende overheidsrol waarbij we een appèl doen op verantwoordelijkheid. En vooral: simpeler, sneller, efficiënter én beter.
En dat is helemaal niet nieuw, dat doen we al een tijdje. Kijk maar eens naar een aantal van onze succesvolle innovaties zoals de Omgevingswet, ‘Ruimte voor de Rivier’, P-Direkt, de vooraf ingevulde Belastingaangifte, het ‘Hansken-platform’ of het doorvoeren van beleidsuitspraken, zoals bijvoorbeeld open standaarden zoals e-herkenning.
Rode draad
Al deze voorbeelden hebben één ding gemeen: onze bovenbazen, de ambtelijke en politieke top hadden hierin zélf een essentiële rol. Die waren niet alleen mede-eigenaar, ze vervulden ook activiteiten op het niveau waarvoor zij zijn besteld. Zoals het leveren van een bijdrage aan de totstandkoming van een gedragen visie, het voeren van gesprekken op topniveau met partners, het ruimte geven aan regelvrije of regelarme zones, het beantwoorden van commitmentbrieven of het met verve toelichten de why – voorzien van een klinkende valuecase. Om zó dat vereiste commitment ook te tonen.
Dit alles wordt bevestigd door de Innovatiebarometer Overheid Innovatie Barometer 2021 | Rapport | Kennis van de overheid: het klimaat binnen de organisatie is absoluut randvoorwaardelijk voor succesvol innoveren. Organisaties met een krachtiger innovatieklimaat vernieuwen vaker over een breder spectrum. De praktijk laat zien dat de meest succesvolle overheidsorganisaties een samenhangend en organisatiebrede innovatieaanpak hebben. En vooral de manier waarop met fouten wordt omgegaan. Immers: de prestaties van organisaties worden in belangrijke mate bepaald door een attractief werkklimaat waarin psychologische veiligheid en continu leren en verbeteren voorop staat.
Innoveren met handen op de rug
De praktijk is helaas weerbarstig: iedereen die actief is in met innoveren binnen de overheid kan bevestigen dat dit taaie kost is. Wat niet alleen blijkt uit het aantal innovaties dat daadwerkelijk de eindstreep haalt, maar óók uit de vele (interne) hoepels en hordes die genomen moeten worden. Wat bijna onmogelijk is zonder een stevig persoonlijke relatie met een van die bovenbazen. Want het is mijn ervaring dat het zonder doorzettingsmacht én een regelluwe experimenteerruimte gewoon niet lukt. Te vaak lijkt het er op dat we moeten innoveren met ‘de handen op de rug’. In mijn beleving gaat het dan om een viertal scharnierpunten.
Randvoorwaarde 1: Stap af van ‘one size fits all’
Erken én benoem als topmanagement nadrukkelijk het verschil tussen het reguliere proces (= repeterend) en het innovatieproces (= iets doen wat we nooit eerder hebben gedaan). Want in de kern zijn dat totaal andere processen. En vragen ze om een compleet andere sturing. Zoals we dat anderhalve eeuw al leerde van Oscar Wilde: ‘zonder orde kan niets bestaan, zonder chaos kan niets ontstaan’.
Ga maar na: een regulier, repeterend proces kenmerkt zich door het sturen op kosten, rechtmatigheid en risico’s. Netjes binnen de lijntjes dus. Terwijl een innovatie zich kenmerkt door het sturen op toekomstige benefits en kansen, regelruimte en aanvaardbare risico’s.
Buiten de lijntjes dus. Waarin een zekere mate van ‘risicobereidheid’ cruciaal is. Soms lijkt het erop dat het vermijden van risico’s ons hoogste doel is. Fouten, incidenten en misstappen worden razendsnel in de hoek van vermijdbare en verwijtbare zaken gezet. Tekenend is dat alle voor de sturing opgezette dashboards direct in het rood slaan als we te veel risico’s nemen. Waarmee een aversie ontstaat tegen risicovolle besluiten, óók als die risico’s met juiste bedoelingen en goede afwegingen worden genomen. En dat terwijl (aanvaardbare) risico’s onlosmakelijk zijn verbonden met waardecreatie en vooruitgang. Onze Engelse buren hebben daar een betere term voor bedacht: ‘risk appetite’. Wat zoveel impliceert als dat het goed is – ja, zelfs noodzakelijk – om actief op zoek te gaan naar (aanvaardbare) risico’s. Uiteraard doordacht en onderbouwd. En natuurlijk in relatie tot die te verzilveren benefit, dat beloofde land. In de geest van Theodore Roosevelt: ‘de enige die nooit een fout maakt is iemand die nooit iets doet’.
Tweede stap: leer van eerdere ervaringen
Veel van m’n kennismakingsgesprekken die ik als RIC-voorzitter had sloot ik af met de simpele vraag: ‘noem mij eens drie innovaties die succesvol zijn opgeschaald én waar jij met fonkelende ogen op een feestje op zaterdagavond een gaaf verhaal over vertelt’. Waaruit trots en passie afstraalt. Vaak bleef het dan behoorlijk stil en moest er na flink doorvragen hard worden gegraven. Overwegend kwam er dan wel wat, maar niet zodanig dat diegene die er dagelijks aan werken (of diegene die zitten te wachten om die innovaties toe te kunnen passen) ze zó uit hun mouw konden toveren.
Werk aan de winkel dus om een ‘wall of fame’ te operationaliseren: een top-50 aan gave inspirerende voorbeelden, met antwoorden op de ‘hoe dán’ vraag, waarin projectleiders inzage geven in hun keuken, wat taai en weerbarstig was. Interessant is dan om die rode draden uit al die voorbeelden, de toegepaste kernwaarden of leidende principes, het gehanteerde leiderschap, de gecreëerde ruimte, de taal, etc inzichtelijk te maken. De lessons learned, zonder te vervallen in een lijvig handboek soldaat. Maar óók van mislukkingen trouwens! Want het grootste deel van de geïmplementeerde innovaties blijkt een kopie te zijn van vernieuwingen die elders al zijn toegepast: gericht op het doorbreken van die vastgeroeste patronen. Waarbij je niet omhoog kijkt, maar om je heen. In de geest van de Italiaans-Amerikaanse hoogleraar Mariana Mazzucato (University College London). Een aanhanger van zogenaamde missiegedreven innovaties waarbij de rol van de overheid als partner wordt gezien. Als verbinder. Wat vereist dat overheidsinstanties meer bottom-up moeten gaan samenwerken met marktpartijen binnen het ecosysteem. Waarbij experimentatie en risico’s gezamenlijk worden omarmd. Gericht op het overstijgen van tekentafels en de daadwerkelijke opschaling. Zonde dus om steeds weer opnieuw bij Adam & Eva te beginnen!
Derde stap: stuur op schaalvoordelen én samenhang
Als je nu naar het innovatielandschap binnen de Rijksdienst, dan kun je niet om een ‘duizend bloeiende bloemen’ beeld heen. Terwijl je hoeft geen profeet hoeft te zijn om te voorspellen dat als je op samenhang stuurt er fraaie boeketten kunnen ontstaan. Waarbij het de kunst is om binnen de schaal van de rijksdienst zowel te centraliseren als tegelijkertijd óók te decentraliseren. Waarbij de aard en het karakter van de toepassing of functionaliteit een centrale positie moet hebben.
Vanuit de bedoeling, redenerend vanuit die gebruiker – en niet vanuit ons eigen Koninkrijk of Hertogdom. Dus dáár waar standaardisatie en uniformering schaalvoordelen (vooral backoffice) biedt vooral centraliseren. Maar dáár waar lokale/regionale of segmentgewijze aanpak (vooral frontoffice) dominant is juist decentraliseren. Maar wél in onderlinge samenhang.
Tot slot: doe het innovatief
In veel van de RIC-bijeenkomsten leggen we elkaar uit hoe we moeten innoveren. Vanuit het idee als we van kennis en ervaring delen we sterker staan. Wat absoluut een functie heeft. Maar daarmee heeft het ook het karakter van ‘wij van WC-eend adviseren …’. De stelling is: als je écht innoveert, doe het dan ook innovatief. Eat your own dogfood! Dus in cocreatie mét die gebruiker. De afnemer.
Inspelend op de wijze lessen van Mahatma Gandhi: ‘alles wat je voor mij doet, maar niet met mij, doe je tegen mij’. Want ondanks alle goede bedoelingen bestaat de neiging om een eigen invulling te geven aan het oplossen van problemen. Aanbodgericht. Waarbij het sterk de vraag is of de ontvangende partij dat ook als beste oplossing ziet. Wil het beklijven, dán moet juist de ontvangende partij het omarmen en mee kunnen denken of vragen stellen. Onderstreept te innoveren in cocreatie mét de vragers van innovatie. Aanbieders én vragers. Gericht op het succesvol mét elkaar gefikst te krijgen. Want zeg nou zelf beste innovatoren, hoe vaak heb je in de afgelopen jaren de vraag gekregen vanuit het primaire proces ‘hey joh, waar blijft die innovatie, zeg schiet eens op’.
Lees ook:
