Pijlers onder succesvolle systeeminnovaties
Onlangs werd ik door de experts van Intermedius gevraagd of ik een bijdrage wilde leveren aan een podcast in hun serie ‘uitdagingen in systeeminnovaties’. Een mooie aanleiding om eens goed op een rij te zetten welke randvoorwaarden systeeminnovaties tot een succes maken.
Als we kijken naar de geweldige uitdagingen die we als land hebben op vlak van klimaat, energie, mobiliteit of woningbouw – onze 2030 ambities op die terreinen –, dan hoef je geen profeet te zijn om te voorspellen dat meer van hetzelfde ons de komende jaren echt niet gaat helpen. Er is werk aan de winkel om taaie systeeminnovaties gefikst te krijgen met elkaar. Met professionals die als kwartiermaker netwerkleiderschap weten wakker te kussen. Iets in mij zegt dat dit ongetwijfeld prioriteit zal krijgen in ons komende Kabinet.
Hoe pak je het aan?
Over het ‘waarom’ en het ‘wat’ van innovatie is veel bekend; dat verhaal kennen we nu wel. Maar hoe pak je het nu aan? Met welke stappen en in welke volgorde? En hoe moet je de top te verleiden om hun rol te vervullen, wetende dat de rode draad door dit type vraagstukken zich kenmerken door een hoge vermeende urgentie? Er is vaak veel aan de hand en er zijn doorgaans meerdere disciplines tegelijkertijd bij betrokken. We hebben te maken met een mêlee aan verschillende (in)actieve spelers, zonder dat sprake is van één eigenaar. Ik heb ook ervaren dat overwegend in kosten wordt gedacht, waarbij er vaak geen overall beeld is van te verzilveren maatschappelijke benefits. Ook lijken een gedragen visie (een inspirerend gekwantificeerd wenkend perspectief) en regie regelmatig te ontbreken.
Intermedius in gesprek met Dirk-Jan de Bruijn (Rijkswaterstaat/IenW), gespecialiseerd in het operationaliseren van netwerkleiderschap. Zijn stelling: de overheid kan alleen sámen met ondernemers, onderwijs- en kennisinstituten en de omgeving complexe vraagstukken op het vlak van mobiliteit, energie, klimaat of woningbouw oplossen.
Klik HIER om naar de podcast te luisteren (27 minuten)
Ga terug naar de basis
Verstandig om daarom eerst maar eens terug te gaan naar de basis. Dé pijlers die cruciaal zijn om een structurele verbetering überhaupt gefikst te krijgen:
- de urgentie
- een heldere stip op de horizon, concreet, ambitieus én binnen afzienbare tijd haalbaar (‘wat staat er over vijf jaar’)
- het creëren van energie in de vorm van een community, een beweging die zodanig inspirerend is dat het gewoon gaaf is om er een actieve rol te mogen vervullen (het FOMO-fenomeen: the fear of missing out).
Maar daarmee ben je er nog niet. Want een systeeminnovatie is toch net ietsje meer dan een simpel verandertraject: je doet iets met meerdere spelers én disciplines over traditionele grenzen heen wat je nog nooit eerder hebt gedaan. Hier moet bij flink buiten de lijntjes gekleurd worden. Maar er moet ook stevig gestuurd worden op verantwoordelijkheden om zo voldoende eigenaarschap georganiseerd te krijgen. En tegelijkertijd nieuwe technieken worden toegepast om zo patronen te doorbreken. Van dingen goed doen naar doen we met elkaar wel de goede dingen!
Al filosoferend kwam ik tot een 9-tal aspecten die ieder voor zich essentiële bouwstenen of randvoorwaarden vormen voor succesvolle systeeminnovaties:
1. Commitment
Het begint absoluut met het commitment en de rol van de top (senior-management én politiek) die zich realiseert dat meer van hetzelfde niet meer voldoet. Dát het anders moet: een systeemsprong waarbij de overheid een verbindende rol moet spelen. Gekoppeld aan onze 2030 ambities. Vanuit een visie op het vraagstuk, passend in een lange termijnstrategie. Met aanvaardbare risico’s en onzekerheden. En een top die daarin dan ook zélf als persoon een bijdrage levert (netwerk, betrokkenheid, participatie aan bijeenkomsten).
2. Het verhaal
Het verhaal over het waarom en de bedoeling. Gebaseerd op de gedachte dat je problemen niet moet oplossen op het niveau waarop ze zijn ontstaan: groot denken om zo een beeld te hebben van het geheel, om dan klein te beginnen. Zoals we hebben geleerd van leiderschapsgoeroe voormalig CEO Havenbedrijf Alard Castelein: ‘think big, act small and start now’.
3. Shared ownership
Gebaseerd op drie dingen: meedenken, draagvlak én ambassadeurschap. Middels bijvoorbeeld een 24uurs cocreatiesessie, met de 40 dominante sleutelspelers uit dit ecosysteem. Vanuit een snelkookpan model: samen én snel. Waarbij de oogst inzichtelijk wordt gemaakt met een brownpaper die aan het einde wordt toegelicht aan de minister en een paar andere influencers. Spreekt voor zich dat dit shared ownership gevoed moet worden met inspiratie en energie om zo permanent die community gevoed te houden. Liefst in interactie met elkaar waarbij partijen worden verleid om zo zélf een actieve bijdrage te leveren.
4. De valuecase
De valuecase, het kwantificeren van de benefits als het af is. Dit is in feite een businesscase op ecosysteem niveau. Om zo enerzijds de urgentie te vergroten (in het hier en nu), maar anderzijds ook het doel (daar en straks) te kunnen kwantificeren.
5. Reduceren van complexiteit
Bied ruimte om te werken aan het reduceren van complexiteit. Zéker in relatie tot die te genereren maatschappelijke benefits. Zoals we dat leerde van dé re-engineering specialist Michael Hammer. Zijn boodschap: begin gewoon helemaal opnieuw. Want simpel gezegd: re-engineering is het opnieuw bedenken en ontwerpen van end-to-end bedrijfsprocessen, met als doel verbeteringen te realiseren op prestatie-indicatoren zoals kosten, kwaliteit, doorlooptijd en service. Waarbij vier sleutelbegrippen centraal staan: fundamenteel (ga terug naar de basis, begin opnieuw met nadenken), radicaal (re-engineering draait om het uitvinden van volledig nieuwe bedrijfsprocessen), procesbenadering (denk in termen van end-to-end processen in termen van de gebruiker) én dramatisch (leg de lat hoog door echt impact te maken: ga voor minstens enkele tientallen procenten).
6. Rolzuiverheid
Dan het aspect van rolzuiverheid, gebaseerd op het principe dat de beste driver voor samenwerking eigenbelang is – maar wél vanuit een gemeenschappelijk hoger doel. Natuurlijk operationaliseer je dit type innovaties mét ondernemers. Zij gaan immers de stap zetten van startup naar scale-up. Door er op grootschalige wijze in te investeren als het concept voldoende levensvatbaar is en waarde creëert. Commerciële partijen genereren winst. Waar het hier om gaat is om ‘de knip’ te maken tussen het collectief én individueel. Alles wat je in deze systeeminnovatie organiseert – waarbij de overheid als verbinder is betrokken – moet gebaseerd zijn op het collectief. Wat zoveel betekent als dat alle kennis openbaar is en voor iedereen (ook zij die niet participeren) beschikbaar moet zijn. En dat je als commerciële partij een belang hebt om actief te participeren om daarmee aandeelhouderswaarde te creëren is volstrekt logisch, maar dat is een ander traject. Het helpt om dat onderscheid steeds te benadrukken.
7. Koppeling met beleid
Zorg voor een koppeling met beleid, met het primaire proces. Bijvoorbeeld met de opzet van een tijdelijk stimuleringsprogramma (geen subsidieregeling!) waarin de overheid ook een investering doet, haar commitment aan het onderwerp duidelijk maakt, gericht op het oppakken van het vraagstuk door de partijen die er belang bij hebben.
8. Sturen in relatie tot de strategische doelen
Ergens moet er een gremium zijn voorgezeten door het senior-management waarbij periodiek de gehele portfolio aan lopende innovaties tegen het licht wordt gehouden. Een innovationboard moet, fhankelijk van de gerealiseerde voortgang, op objectieve wijze bekijkenawat de beste vervolgstappen moeten zijn.
9. Inspirerende communicatie
Tot slot: de verpakking, zorg voor inspirerende communicatie die past bij het karakter van de innovatie. Geen duffe nieuwsbrieven of saaie verhalen, maar eigentijdse communicatiemiddelen zoals vlogs, podcasten of infographic’s. Waarin scherp wordt verteld hoe gaaf dit is en wat er gebeurt en met welke output of outcome. Waarbij er voor iedereen plaats is op het podium, gebaseerd op de Harry Truman filosofie (‘it’s amazing what you can accomplish if you don’t care who gets the credits’).
Ik denk dat dit artikel een stap in de goede richting is, maar nog altijd te theoretisch.
Te zeer opgezet vanuit een lineair, planmatig wereldbeeld ipv een holistische focus op onmiddellijke toegevoegde waarde. Denken in ‘urgentie’ is denken in schaarste. Waarom? We zwemmen in de data.
Iets is NU nodig, of niet. Het gaat niet om de planning, maar om de outcome.
Als je begint met een heldere stip ‘op de horizon’ die ook nog eens concreet moet zijn én ambitieus én binnen afzienbare tijd (vijf (5) jaar!) dan weet je in elk geval zeker dat de mensen die NU met jou werken er over 5 jaar in elk geval niet meer bij zijn. Waarom niet denken in stappen van hooguit drie maanden?
De ontwikkeling van AI alleen al gaat momenteel in weken. Je kunt je stem klonen in 3 seconden.
(https://github.com/Plachtaa/VALL-E-X)
Als je energie moet zien te creëren in een community, dan merkt een ambtenaar al meteen dat de mensen die hij NU nodig hebt, niet voor hem werken en vallen onder andermans mandaat, politieke realiteit en budgetstromen. Legacy inkoop en ‘NIMBY’ smoren elk idee.
Of we willen of niet: ons inkoopsysteem is ingericht op SPULLEN en onze processen zijn ingericht op één budgethouder, die hard op zoek is naar één oplossing voor één probleem.
Laten we de waardeketen nou eens omkeren. Beginnen bij het einde. Niet redeneren van intentie naar outcome, maar van outcome (wat is er ‘af’ als ‘het af’ is) via Referentie Architectuur (de zooi die je hoe dan ook toch nodig gaat hebben) naar het harken van de juiste stakeholders bij de juiste onderdelen van die Referentie Architectuur. Nu wordt ‘Soft Architecture’ mogelijk!
Als je Outcome modelleert in een Referentie Architectuur, blijkt dat 99% van wat je nodig hebt om je wens te realiseren allang in je organisatie beschikbaar is en razendsnel te combineren.
Onze samenleving is afhankelijk geworden van het digitale domein; een door mensen gemaakte virtuele omgeving, waarin ontwikkelingen sneller gecombineerd kunnen worden dan ooit.
Het gaat hierbij allang niet meer om de spullen of om de knullen, maar om de data en om de context.
Als je hier hard op inzoomt, dan staat of valt de realisatie van elk concept bij het goed kunnen definiëren en modelleren van de interacties tussen Data Eigenaren, Data Leveranciers en Data Consumenten.
Dit geldt voor elk dossier, van Noordzee tot Stikstof en van Bouw tot Klimaatdoelen.
Waar vanuit de historie een duidelijke en natuurlijke scheiding bestond in de arbeidsverdeling onder de Trias Politica (pak jij BZK? Doe ik Waterstaat); vandaag vervagen de grenzen tussen die domeinen door de impliciete en expliciete data relaties die samenhangen met elke onderwerp. Identiteiten, API’s etc.
Het blijkt uitstekend mogelijk om – allang bestaande – COTS producten (TRL9) slim en snel te combineren tot uiterst pragmatische oplossingen, onder slimme businessmodellen. Waarom kopen als je kunt huren? Waarom zelf bezitten als je toegang onder voorwaarden kunt regelen? Waarom staan Data Spaces en Hiperspaces nog niet expliciet in bestuursstukken? De dagelijkse werkelijkheid van de ambtenarij kan niet eenvoudig over remmende inkoopprocedures heenstappen, digibete legacy culturen negeren en werken met impliciete kennisachterstand. Dus een lineaire aanpak naar een imaginaire stip op de horizon is zinloos. Wat WEL werkt is herlezen welke zaken eigenlijk allang gekocht zijn! Hoeveel functionaliteit is contractueel wel aangekocht, maar onder druk van ‘project focus’ nooit echt uitgenut? Koppel dat nu eens!? Denk vanuit het acute vraagstuk en modelleer de datarelaties over de as van Data Eigenaar, Data Leverancier en Data Consument, onder contextuele verificatie van mandaat en compliance regels? De EU staat je vanaf het eerste moment bij met zakken geld en kennis (www.internationaldataspaces.org)
OK: Leeg vel papier. Denken vanuit het resultaat. Het resultaat modelleren als Referentie Architectuur en daar dan de stakeholders bij zoeken, gaat ons helpen bij een aantal uitdagingen:
#1 Het altijd ontbreken van een transitieplan van de gedigitaliseerde wereld die nog bedoeld was voor mensen (People Based Processes) naar de maatschappelijke realiteit van dataficering bedoeld voor ‘dingen’’ (Internet of Things, Smart Anything, Software Defined Anything, Straight Through Processing)
#2 Het gebrek aan krachtige organisatie-overschrijdende digitale bedrijfsmiddelen. (hoe ga je informatie-gestuurd samenwerken, als organisaties niet eens bij elkaars data kunnen, omdat data nog altijd wordt gezien als documenten (artefacten) en niet als grondstof? Waar staat Data Governance in enig bestuursstuk?
#3 Het blijven zien van Web 2.0 (laat staan Web 3.0) als herhaling van de statische 1.0 Corporate Website, waardoor datadelen tussen organisaties nog altijd oploopt tegen versies en varianten van bijvoorbeeld email attachments en allerhande Sharepoint websites, waarbij nog altijd gedacht en gewerkt wordt op basis van documentaire artefacten (bestanden) en niet op basis van data.
#4 Het nog altijd onvoldoende omarmen van software-defined (mobiele) technologie, dat draait bij de gratie van vooraf definieren van compliance en toepassing (hoe gaan we dat doen zonder Business Architectuur?)
#5 Gebrek aan managementmeting (niet meten = niet weten)
#6 Overdreven afhankelijkheid van traditionele CRM’s die een stam zijn van oude historische 1.0 niet-digitale gegevens. Waarom worden nergens data kwaliteit eisen gesteld? ISO 8000, FAIR principles, als mensen data kloppen hebben de data de kwaliteit van de mensen.
#7 Gebrek aan horizontaal leiderschap. Innovatie is niet meer of minder dan het aanpassen van je organisatie aan veranderende externe omstandigheden. Top down beleid werkt hier niet, want is hooguit een perspectief op de data.
Er zijn prachtige middelen NU te koop en NU laagdrempelig te combineren om concrete vraagstukken in zeer korte tijd op te lossen. Het heeft geen zin om naar de top van een berg te blijven verlangen, als je nu een steentje in een schoen met een losse veter hebt zitten. Geen vergezichten, maar incrementeel oplossen door slim te combineren wat er al wel kan. Alles = Data.
Dank je Vincent voor je feedback; je hebt volkomen gelijk, techniek en data zijn cruciaal om onze toekomstige ambities gefikst te krijgen; maar wel in de juiste volgorde zoals we leerde van goeroe Steven Jobs: you’ve got to start with the customer experience and than work back toward the technology – not the other way around’. Anders gezegd: ‘progress doesn’t start with technology but with a problem to solve’
De ‘Outcome’ dus: wat is er af, als het af is? Ik werk in mijn huidige opdracht precies zoals hierboven beschreven. Wij doen niet aan techno-push (denken vanuit de technologie en dan die nieuw tech aan de legacy organisatie opdringen, om te verzanden in de Innovation Valley of Death. Wij doen strikt aan Reality Pull: een impliciet vraagstuk articuleren en opwerken tot een concrete, gedeelde hulpvraag en die in de kortst mogelijke tijd aantoonbaar en inkoopbaar oplossen met een minimale footprint op, maar volledige medewerking van de staande organisatie. Werkt als een dolle en levert enthousiaste, betrokken mensen op.